增长研习社李云龙“911超级品牌日”演讲《创新不灭，增长不死》

本文概要：

增长研习社发起人李云龙在第四届“欧赛斯911超级品牌日”演讲全文，主要内容如下：

1增长的两个层次：运营性增长、结构性增长

2如何结构性增长：从行业瓶颈出发

3如何结构性增长：从核心能力出发

9月15日，【谋略新10年】第四届“欧赛斯911超级品牌日”在上海绿地会议中心圆满收官。峰会以“谋略新十年”为主题，聚焦中国未来十年发展大势，旨在探寻未来新十年中国企业该如何谋略，共商超竞争时代以品牌为中心的商业致胜之道，吸引了1500多位企业家报名，现场开启限流措施，参会人数高达800多人，仅来自全国各地的上市公司董事长/CEO/总经理级别就有200多人，现场座无虚席，还有近30万人次通过直播平台观看了本次峰会。

增长研习社发起人李云龙在峰会分享了《创新不灭，增长不死》主题演讲，结合自己十多年有研究增长的实际经验，针对企业如何实现结构性增长，以实际案例一一阐述。

以下为李云龙《创新不灭，增长不死》主题演讲全文：

增长的两个层次：运营性增长、结构性增长

特别有幸今天能在上海和大家见面，希望我们一起度过美好的一天。

今天我的主题是创新和增长。

我自己主要是研究增长的，公司的名字也叫增长研习社，我写过几本书，都是跟增长相关，名字都带着“增长”两个字。但是讲增长的时候才发现，原来我们对增长有很多误解。

最开始，我研究增长是从互联网公司，从增长黑客开始的。我自己也是互联网出身，当时我们认为增长约等于营销和运营，做的是怎么拉新获客，怎么提高转化率，怎么做私域流量等事情。

后来，在不断深入研究时，我们发现，不能只把增长约等于营销，它可能和战略的关系更大。比如在一个公司或者一个行业里，为什么没有10亿级别以上的公司？为什么没有百亿以上的公司？我到底该选什么样的赛道？我的核心能力在哪里？这些都不完全只是营销问题，而是战略级别的问题，大大影响着增长。

再往后，我们又发现，只有营销、运营、战略还不够，还是要回到内部，因为所有的事情都是人做的。当我们想驱动一个增长型组织的时候，人的领导力该怎样塑造？所以它也是一个组织命题。

增长到底是什么？好像是盖了一个帽子，企业经营的目标是为了增长，各种各样的事情好像都和增长相关，但是如何以这样的帽子牵引着他们跟着往前走，这可能是底下深埋的那条线。

我特别欣赏纳德拉讲的这句话，这也是我自己研究商业时选择企业的一个标准。什么样的企业值得商业研究者研究？我认为，那些长在风口上的公司其实不值得研究。现在很多人动辄说我在抖音拿到多少，其实那是抖音的厉害让这些公司起来了，它自己本身并没有穿越周期，并不值得研究。真正值得研究的是像微软这样的公司，穿越过周期，经历过生死，下去了，又上来了，或者再下去又上来了。这样的公司一定不受周期特性的束缚，一定在战略上或组织上有很多独到的地方，才能够重新长出来，这才是值得我们一般公司去学习的对象。

纳德拉说，领导者必须同时看到外部机会和内部的能力与文化，并在他们变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这里有几个关键点，一个是外部的机会，要求我们对它要敏感，第二个是组织内部的能力与文化。所以在带领大家学习的时候，我从来都不建议直接学哪个案例。案例是借假修真的，只是帮助我们透视结构。结构思考方式才是值得我们学习的。

刚才蒋老师（华东师范大学教授蒋青云演讲全文《谋略新十年的营销管理》插入链接）讲了很长时间的SHEIN，我也研究了蛮长时间的SHEIN。你说现在我们能学着再造一个SHEIN吗？肯定百分百学不了，但是它曾经掌握或应用过的思考方式是值得我们学习的。

我们今天在讲增长的时候，至少可以从两个维度去理解增长，第一个维度叫做运营性的增长，平时我们讲的拉新、获客、销售提高转化率这些事情，都可以称之为运营性的增长。另外一种战略级的增长，我们称它为结构性的增长。

大家从第二曲线这个模型就能看出来，不管公司在哪个位置，在这儿也好，到了极限点也好，或者公司已经到了第二曲线，切进去看，我们干的仍然是拉新获客变现、提高转化率、私域流量那些事情，但是当我们把它放大到一个生命周期的尺度看的时候，就会知道，要想增长，首先要清楚自己在生命周期的哪个位置，然后在这个位置匹配不同的经营策略，比如我要往上一个阶段该怎么走，这就是结构性增长研究的命题。

所以，大家在思考增长的时候，至少把它分成两个层次，一个叫运营性的，我们日常就会干的事情，另外一个是结构性的，把尺度放大，以战略的视角去思考。比如我现在是1个亿规模，该如何干到10个亿？如果我是10个亿规模，该如何干到100个亿？这个时候你就会发现，想的问题已经不再是今天的获客效率、营销效率等，而是行业的瓶颈到底在哪里？我的核心能力还可以裂变出什么新的商业模式？这些东西是战略级的思考，我称它为结构性增长。

结构性增长有两个路径，第一种是从瓶颈出发，第二种是从能力出发，即从核心能力出发，既有外部，也有内部。瓶颈也有两种，第一种瓶颈是内部瓶颈，第二种是行业瓶颈。

如何增长1：从行业瓶颈出发

瓶颈可以从以下这些角度去观察：

首先，商业系统的运作。我想变得更大，但是发现有很多东西都在限制我变得更大。从战略层面上讲，我的使命、我选择的赛道、我的客户、我的商业模式等，这些原本应该成就我的东西，到一定阶段之后就开始束缚我了。这个东西可能是帮我们从0涨到1亿，但到一亿之后就开始束缚我们。

第二，组织内部的认知。内部的决策机制、组织心智核心能力等，外部的供应链、交易结构、竞争效率、外部环境等，到一定阶段也变成了束缚我们的东西，都变成了瓶颈。不过，每个公司当下的问题可能不一样。我在商学院当老师，有很多老板在商学院学了课程之后，发现好像这个课程不能够马上帮助我，那是因为每个公司的病不一样。不同的病，你拿同样的感康去治，肯定不一定能治得好。真正要治好一个病，首先要知道自己病在哪儿，对当下的瓶颈有所洞察。

行业瓶颈可以表现为某种矛盾。以餐饮业为例，这个行业很少有大公司，因为有一个核心行业瓶颈存在，就是标准化和口味好之间的矛盾。麦当劳解决了这个问题。中国最大的餐饮公司是海底捞，之所以能发展这么快、长这么多，其实一定程度上也是因为解决了这个问题。海底捞和麦当劳都在干一件事情，“餐饮行业去厨师化”，把厨师干掉。厨师正是在我们特别小的时候帮助公司长大的要素，但是当我希望公司变得更大的时候，它反而变成了我的瓶颈要素了，行业标准化和口味好之间是有矛盾的。

刚才蒋老师讲的SHEIN是服装行业，中国最大的服装行业品牌是安踏，市值500多亿，服装市场这么大，为什么没有千亿以上的公司？矛盾就是瓶颈所在，就是库存少和用户对服装及时性和丰富度之间的矛盾。

作为一个消费者，我们总是希望服装是及时的、丰富的，有很多产品供选择的，但是当商家生产出来的时候，我们又没买那么多，（这些服装）最后都变成了库存，这个就是行业瓶颈。SHEIN正是解决了这个瓶颈，才有了现在2000亿的规模，发展速度很快超过安踏的体量。当我们看到行业瓶颈时，你做的所有动作必须指向瓶颈才真正有价值。

我经常给企业做战略工作坊，发现现在很多公司的战略工作坊都做成了工作计划安排会。我们要看10年想3年做1年，把兵之战列出来，发现就是一个工作安排会，为什么？因为这里缺乏关键洞察。关键洞察就是我们这个战略到底在解决一个行业里的什么问题。如果没有这个洞察，只是说我们要做什么事儿，那随便安排给王总、李总、蒋总就可以了。

真正有价值的战略是战略洞察、核心洞察。在此，我想引用大家经常听到的一句话，爱迪生说的“成功是1%的灵感加上99%的汗水”。课本里引用这句话时强调了99%的汗水的重要性，但是没有引用这句话的第二部分“那1%的灵感才重要，可能比99%的汗水还要重要”。在战略这个领域里，1%的灵感就是关键洞察。我们到底对这个行业瓶颈有没有明确的、关键的洞察？把它找出来，动作指向它，你才能超出别人。如果我们只是做一些常规动作，怎么能超过别人？

怎么引出这个关键瓶颈？可以给大家提供几个问题作为出发点，比如这个行业为什么难以吸引新的客户群体？为什么用户不愿意主动来？为什么会有这个问题？

讲一个行业让大家感受一下，我们的行业为什么没有千亿体量的公司？或者换一个问题，我们这个行业，为什么没有比我们量级大一级别的公司？服装行业为什么没有千亿公司？餐饮行业为什么没有百亿公司？它的核心瓶颈在哪里？为什么我们的行业难以吸引和留住人才？好的人才都去哪了？他们为什么去那里？为什么问题明明很重要，但是同行都绕着走，都不解决？还有，我们的表面问题是什么？我们的本质问题又是什么？大家可以通过这些问题，尝试去洞察行业的真正问题和真正瓶颈。

以健身行业为例，我想问大家，健身行业是不是一个好行业？应该是吧？不能说是应该是，而是一定是，因为这是一个给人带来健康的行业，当然是一个好行业，但是大家发现没有，这个行业基本没有什么好公司，很少有10亿规模以上的公司。就在前两天，一个叫一兆韦德的公司跑路了，这个公司已经长得挺大了，为什么还是跑路？为什么这个行业的好用户不愿主动来？一旦教练或者顾问给你打电话，你就知道他要推销课程。有哪些问题明明很重要，但是同行都绕着走？

我发现，健身这个行业真正的瓶颈就是一句话，“健身是痛苦的”，所以用户不愿意来。大家想一想，这个问题是不是很重要？这个就是明明存在但是同行都不解决的问题。同行解决的问题是什么呢？他们解决的如何开业、如何卖卡、如何提高卖卡效率让卡卖得更多一点、怎么把用户的钱收来等问题。如果不能从“健身是痛苦的”这个真正的行业问题出发点去解决问题，你做的所有健身房都跟其他健身房没有任何区别，都是开业之前卖卡，收到一笔现金之后囤积资金，然后两三年之后就活不下去了，基本都是走这条老路。

有两个公司在这个行业做得还可以，乐刻健身和超级猩猩，恰好他们都是这个行业的外行。在外面分享经验时，超级猩猩与乐刻创始人上来第一句话就是，“我们是这个行业的外行”，但恰恰是这两个行业的外行没有被行业共识所束缚。

很多时候行业共识是束缚我们的，告诉你应该先找个地方装修，再把设备拉进来，然后开始卖卡。所有的健身行业老炮都告诉你，这个行业就应该这么做。但是（乐刻健身和超级猩猩）这两个公司不懂行业共识，没有从行业共识出发，而是从行业根本的问题出发，都在解决“健身是痛苦的”这个问题，只不过他们的方法不一样。超级猩猩的方法是按次付费，不办年卡，专业教练，没有推销。乐客的方法是一公里健身圈，24小时开放，月付制，团课主打。他们挣的是同一个钱，即用户主动来的钱。

只有解决了“健身是痛苦的”这个问题，用户才会来，你才会持续增长，才能避免出现刚才我们讲的那几个表面问题。健身行业有很多表面问题，如用户续费率低、用户不愿意来、用户投诉、用户没有效果，健身一年两年三年仍然是个胖子等，但这些都是表面问题，要找到那个根问题，就按我们刚才说的，从那几个问题出发。

如何增长2：从核心能力出发

刚才讲的是第一个从行业瓶颈出发，第二曲线增长的第二个方式是从核心能力出发。

今天上午我们有位老师也讲了，诺基亚其实并没有死，只是死了手机业务而已。如今它在运营商业务里仍旧和华为打得不亦乐乎，并且位居世界第三，去年营收达到了250亿，仍然是世界500强公司。虽然它的手机业务死了，但它的核心能力一直存在，所以才能长出新的业务。

我们的产品和我们的业务都是我们核心能力的外化。这句话非常重要。

前两天，我在广东给一家跨境电商公司做交付，这家公司在亚马逊的业务规模已经达到了十几亿。我问他们，如果今天亚马逊把你的店关了，你还能活多久？他们说，一天都活不了，这个店没有必要开了，因为所有的生意都寄托在这家店铺。虽然这个公司有十几亿的规模，但是其实没有什么核心能力，因为它一直被外部条件束缚着，根本没有能力再长出一个业务来，也没有积累，这就是核心能力的重要性。

英伟达也是从显卡出发，但现在它的核心能力其实是算力，在数据中心业务上大赚特赚，显卡业务只占到很少一部分。字节跳动的核心能力是推荐引擎和算法，既不是新闻客户端，也不是抖音，那些也只是它的业务而已。

什么是核心能力？它要符合这几个标准：第一，能够帮我们进入不同的市场，扩大经营的基础；第二，难以被竞争对手所模仿；第三，核心竞争力应该贡献于顾客最关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。

在今天这个场合，我要特别强调核心能力这一点，特别重要。因为增量时代已经结束，存量时代开始，中国经济正在从增量市场转到存量市场。各位现场的伙伴不妨扪心自问，我的公司有哪些核心能力？能回答出来的我相信是很少的。要想想自己的核心能力到底在不在？要聚焦在哪里？如何把它放大？

比如海底捞的核心能力，很多人误以为是服务，实际上并不是，而是海底捞的组织能力。海底捞能让那么多店员眼里带光的为你提供服务，这才是它的核心能力。各位扪心自问，你能做到吗？你能让自己的员工眼里带光的、一点不尴尬的给你提供服务吗？你做不到，如果你能做到，那么这个就是是你的核心能力，要把它牢牢抓住。

什么公司值得学？依靠红利获胜的公司是不值得学的，真正值得学的公司是那些穿越了周期，经历了生死，依靠战略能力和组织能力活到现在这样的公司，我觉得这些公司才是值得学习的。

此外，我推荐大家可以了解下第一性原理。作为混沌大学的老师，混沌一直在市场传播这种深入挖掘事物本质的思考方法。最典型的例子就是马斯克，他一直在讲什么是第一性原理。他运用这种原理，将发射4枚卫星的成本降低到原来的1%，把特斯拉的成本降到原来的六分之一，这都是第一性原理式的思考方式带来的成果。它不仅仅是一种方法论，更是一种思维习惯，能够帮助我们看待问题时专注于问题本质，而非只看表面。与类比思维相比，类比思维关注的是过去怎么做的、同行是怎么做的、行业共识是什么，而第一性原理思维则更注重于一开始就揭示问题的本质，并寻找具体的方法击穿它，通过不断迭代和反馈推动增长。

最后，我认为创新和增长是紧密相连的，如果我们不进行创新，就只能与跟同行和竞争对手在原始维度上做刺刀见红式的竞争。只有通过创新，我们才能取得超越他人的增长。创新来自于哪里？来自对事物本质的洞察。我们之所以很难创新，是因为我们被现有的事情所遮蔽。如何突破这些遮蔽，回归事物的本质，找出更多的可能性，这才是创新的来源。

创新不灭，增长不死。我是李云龙，谢谢大家。

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