第19讲：OKR快迭代——迭代三问法

本次分享我们会分为三个部分，OKR迭代原则，OKR如何迭代即迭代三问法，OKR管理管理三透明。

1、OKR迭代原则

● OKR的迭代分为常规迭代和特殊迭代。常规迭代发生在的一些阶段性的节点上，比如季度OKR的月度跟进，年度OKR的季度跟进。特殊迭代发生OKR内外部条件发生重大变化和挑战时。

● 这两种情况本质就是做个选择，或者是迭代修改OKR本身，也或者迭代修改OKR的实施计划。还记得在第四讲中，我们说过，“目标刻在岩石上，计划写在沙滩上”。这就是OKR迭代时必须要遵循的一个基本原则，无论何种情况下，都要达成最好的结果。

● 当目标难以达成时，往往修改的不是目标本身，而是行动计划。即用创造性的思维和方法来寻求解决方案，克服OKR过程中的困难和阻碍。比如ME-WE-ALL，以及其他激发创新思维的方式都可以得到应用。

● 那么什么时候修改OKR本身，有两个情况，一是重大利好，二是灾难性挑战。

● 重大利好，比如行业政策利好，外部环境利好。比如在疫情期间，一些线上业务发展就突飞猛进，原定目标会被轻而易举地实现，如果团队发现这样的趋势和苗头，要立即组织会议，向上调整OKR，制定下一个挑战性目标。

● 灾难性挑战，也是外部环境或者内部发生重大变化，同样是疫情，也有很多企业的业务受到了灾难性的打击，修改OKR，甚至是业务的彻底转型，都会是一种选择。比如我的另外一个OKR客户，他们是做境外旅游的，就将彻底地展开境外境内的双线战略。

● 内部重大变化，比如一个资深科学家的离职，就会对一个医药研发项目带来重大影响。即便是此类情况，也有的团队矢志不渝，坚持原来的挑战性目标，比如疫情期间的部分企业，中国疫情好转换后，他们就迎来了一波重大发展契机。

● 所以这里总的原则就是结果导向——即无论什么情况下，都要追求更好的结果，目标刻在岩石上。这符合我们对于管理的定义和理解。也是目标管理所追求的。

2、迭代三问法

接下来，是第二部分迭代三问法，即如何用共创的方式就OKR进行迭代。这个方法共有五个步骤，其中步骤3/4/5中包括了迭代三问法中的三个问题。

通常，管理者考虑OKR迭代的时机是月会。但是，在OKR成立之初的内外部条件都在发生快速的变化，只依靠月会是不够的。在任何时间，任何团队成员都可以提出建议“我认为我们有必要探讨OKR的迭代问题”。一旦出现这样的提议，如果召开会议，具体操作如下。

第一问：“如果继续目前的计划，是否能够达成原来的目标？”

1．理解澄清：管理者请这名成员，就其OKR需要进一步迭代的理由进行说明，并请大家轮流提问，澄清这名成员的想法，初衷，背景，以及他所观察到的内外部变化的信息。特别需要注意的是，这里容易犯的错误把“提问”当成了“质疑”。

2．阶段性总结OKR：管理者需要将O和KR向大家重新明确，简要回顾OKR的目前进展，以及后续行动计划。

3．决定是否继续现有计划：管理者向大家提出第一个关键问题：“如果继续目前的计划，是否能够达成原来的目标？”

➢ 管理者请大家保持沉默，用2分钟时间进行思考，并写下自己的答案和理由。

➢ 邀请轮流发言，或者ME-WE-ALL后小组发言，

➢ 管理者请大家重新作决定，是否继续原计划。

➢ 如果答案为“是”，则继续原计划。

➢ 如果答案为“否”，则管理者首先需要判断是否需要调整OKR本身。

第二问：“我们的OKR本身是否需要调整？”

4．决定是否修改OKR本身：管理者向大家提出第二个关键问题：“我们的OKR本身是否需要调整？”

➢ 管理者请大家保持沉默，进行思考，并写下自己的答案和理由。

➢ 邀请轮流发言，或者ME-WE-ALL后小组发言，

➢ 然后请大家重新作出决定，是否修改OKR本身。

➢ 如果答案为“是”，则需要修改OKR本身。

➢ 如果答案为“否”，则进入到第三个问题，进行计划的调整。

➢ 需要说明的是，管理者应和大家先说明OKR迭代的前提：是前面提到的内外部发生重变化。

➢ 如果OKR本身需要修改，则可能会出现两种情况：一种情况是现有的OKR已经完全没有意义，需要重新制定，可以重新回到OKR的思考和制定流程，得到的产出就是新的OKR和新的TODO计划；

➢ 另一种情况是OKR本身是有意义的，只是需要做些调整，原来的行动计划也许部分有效，得到的产出就是修订原来的OKR和原来的行动计划。

第三问：“计划需要做什么样的关键调整，才能达成既定的OKR？”

5．决定如何调整计划：（1）管理者向大家提出第三个关键问题：“计划需要做什么样的关键调整，才能达成既定的OKR？”

➢ 首先请大家保持沉默，进行思考，并写下自己的答案和理由。

➢ 第二小步，请成员或小组轮流分享，或者me-we-all。

➢ 接下来，在白板上列出所有不同的想法。再将不同的想法进行整合和提炼。

➢ 最后，邀请大家作出判断和选择，决定如何修改计划。

3、OKR管理三透明

当OKR得到调整和迭代后，OKR的对齐需要再次发生。即OKR的调整和迭代需要向所有相关方进行传达和沟通保持透明。这里我们需要对透明做一些讨论。OKR的透明我们要讲三透明，哪三个透明。即目标设定透明，过程管理透明，复盘总结透明。

第一、目标设定透明：即OKR和行动计划的设定过程要对所有相关方透明，邀请他们共创，并后续补充对齐。OKR是什么，为什么是这个，未来会遇到什么困难和风险，我们如何应对，彼此如何分工，需要什么支持，彼此的顾虑和担心是什么，需要做出的承诺的是什么，上下左右都要透明，做到旅程航行出发之前所有船员的上下同欲和横向协同，最大程度地保证力出一孔。

第二、过程跟进透明，OKR的周会、月会、问题解决会、调整迭代会，能运用共创的方式，会议的时间地点，会议的产出能够让相关方了解并认同。

第三、总结复盘透明，所有相关各方前期共同设定目标，共同过程跟进达成结果，自然而然，要进行共同复盘。采用共创的方式，共同看见，共同感受，共同反思，共同改进和共同积累，而不是某人写个总结报告放进文档。复盘不仅仅是一个总结，更是团队学习，个人成长，方法论提炼和塑造团队文化的机会。

基于以上思想，至于透明的方法可以线上也可以线下，可以PC也可以APP，可以考虑任何时间任何地点，任何方式，任何必要人任何必要的内容的透明，只要不涉及到公司机密，透明就是必要的原则。

从企业文化的角度来讲透明可以实现“从众压力下的主观调节”，只要这种压力是良性的，能激发个人潜能，有助于组织实现更好的结果，又不至于产生很大的副作用，就是可以考虑应用的。讲个小故事，有个公司要做现场5S推进，一直没有取得很好的进展，因为这是一家老公司，推行新的现场5S规定，势必会给员工带来很多麻烦的。后来换了一个生产副总，他让人在会议室中贴满了人名，每个人员下面是每个管理者所负责的5S区域。并规定，谁那里验收通过，就摘下他的大名。第二天，摘下3个人，第三天摘下5个人，到最后，反对声音最大的2个人，也默默第完成，摘下了自己的名字。这就是透明的力量。从众压力下的主观调节，其具有很好的力量感。这就是OKR为什么要这样做的原因之一。

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本次我们分享了OKR迭代总原则——实现最好的结果；迭代三问法，以及OKR管理三透明。同时，在最后，我们谈话总结复盘要透明。那么下一次，第20讲，我们将分享MORID复盘模型——向过去学习未来的经验