成功领导企业变革的人，有哪些过人之处？

企业身份、价值体系和能力方面实质性的、不可逆转的转变需要三种有难度的行为：培养可以指导战略决策并塑造职场文化的、更深层的使命感，重新定位核心业务，以及创造新的增长源。      

成功的企业蜕变极其罕见，而疫情使其变得更加必要，也更加困难。这种困难，尤其是对于“传统”企业来说，并不令人意外。企业身份、价值体系和能力方面实质性的、不可逆转的转变需要三种有难度的行为：培养可以指导战略决策并塑造职场文化的、更深层的使命感，重新定位核心业务，以及创造新的增长源。

在线商务和远程工作的增加需要对基础设施、工作流程和工具进行升级。亚马逊、阿里巴巴和Stripe等数字平台的增长和多样化也提出了涉及何处竞争以及如何竞争的重要战略问题。困难的经济状况（尤其是低迷的消费需求）对某些商业模式的可行性提出了挑战。

员工、客户和投资者也期望企业在解决气候变化和社会不平等等其他系统性问题方面发挥更突出的作用——同时还能盈利。许多员工会经历创伤、孤独和倦怠，他们希望使用更智能、更灵活的工作制度，为成效卓著、真诚可信且富有同情心的领导者效力。

一场典型的变革是由CEO这一象征人物领导的。它通常涉及重大的结构变革（收购、处置、合作关系和组织的重新设计）、新技术的广泛部署、相当程度的努力和文化变革。这些因素仍然发挥着关键作用，但一个更加复杂、敏感的环境要求领导者在言行上更加明智——而同样的事情做得再多也不能解决问题。根据我们过去25年领导变革的集体经验，以下四项策略会有助于领导者增加成功的机会。

践行新的思维模式

领导转型变革需要帮助企业超越其当前的定位、业绩和能力。这需要有远见卓识的思维、应对复杂问题的能力（比如克服企业惯性）以及做出艰难抉择的勇气（比如何时关闭或出售曾被视为“核心”的资产）。领导者必须深入思考，在激烈的情况下控制自己的情绪，而此时利益相关者则希望看到结果。

戴维的一位客户形容他的角色是“在业务之上，又身在业务之中”。这意味着要超然，能够有更开阔的视野，同时在需要的时候沉浸在细节中。联合利华(Unilever)前CEO保罗·波尔曼(Paul Polman)向戴维表示：“你必须对细节有极大的欲望，才能激发[那种]紧迫感，才能在讲故事时让这一使命栩栩如生。然后你需要看到一个更广阔的画面……通过在这些系统性的变化方面不断先行几步的方式。”

克里斯经常看到他的CEO客户无法（甚至不愿意）想象未来，即使在行业变化比他们预期快得多的时候。他们有一个通病：他们丰富的专业知识和经验妨碍了他们在舒适区之外践行新的思维模式。结果，他们错失了在太阳能、无人机、电动飞行和电动汽车充电等领域的价值创造机会（以及数以亿计的美元）。

为在更广阔的视野与细节之间达成平衡，请着手使用你的“清醒代言人”。这意味着从第三人的视角来看待你自己的经历：把你作为局内人获得所有信息都考虑进来，同时又做到超然客观，仿佛你是一名局外的旁观者。它还需要坚强的性格、正直的品质和坚定的信念；你需要管理你的注意力，以实现更重要的，变革性的目标。选择经常性关注清醒代言人——日复一日地以这种方式集中你的精力——是一个有成就的领导者能够做出的最重要的习惯性决定之一。

在实践中，这需要你： 

1、考虑他人在想什么以及他们打算做什么（这被称为“心理化”）。比如，考虑一下客户和员工的需求、感受和反应。

2、调节你的冲动和情绪，这需要训练你大脑的“执行功能”部分。

3、照顾好你的个人健康、人际关系和幸福感，这样你就有能力很好地反省和思考，而不是感到不知所措或心神不定。

4、修习正念：

-问问自己你头脑中的向导在告诉你去做什么

-想想你在思考、感觉到和意识到的是什么

-注意你正在注意的东西

这些行为可以帮助你回答变革中的关键问题，比如：这家企业在此打算做什么？如果我们发挥出了自己的潜力，会产生何种影响？我们需要抛下什么才能取得进展？或者，眼下这个机会有何要求？我们需要克服什么？吸引我的是什么？如果我们继续沿着这条路走下去，结果会是什么？如果我们不继续走这条路，又会有什么结果？

变革型领导——无论是在最高管理层中还是在企业关键职位上（比如，某业务部门的负责人）——都应该清楚地解释他们是如何做出决定的，描述他们使用的流程以及他们的感受。这样做会给其他人传递一个积极的信号，让他们着手寻找和使用自己的清醒代言人。

管理企业的边缘

变革型领导者在不断思考他们的企业应该变成什么样，预测员工和客户会如何反应和改变。亲近是至关重要的，尤其是在此次疫情向我们展示了情绪和行为变化有多迅速之际，而且通常是永久性的变化。领导了伦敦证券交易所(London Stock Exchange)变革（在8年内将其市值从11亿美元增加到190亿美元）的泽维尔·罗莱(Xavier Rolet)表示：“对我来说，推动创新的是亲近……与你客户的真正亲密关系，了解他们最深层次的挑战，他们不会告诉你他们最深层次的挑战是什么，除非他们真的信任你且了解你。”

发起和领导变革的通常是（但并非总是）“中心”：董事会、CEO及其直接下属和保障职能部门。首先，他们会联系接触客户、合作伙伴和一线员工，了解他们的需求、挫折和问题，以便找出需要解决的问题。一旦他们完成诊断，他们就会撤回到中心，待在那里直到他们再次需要信息。这可能听起来像是一幅漫画，但在许多传统企业中，这是一幅再熟悉不过的画面。难怪他们的领导并不去把脉，那些处于“边缘”的人感到没有得到倾听。

如果你身处中心，那就请现身于企业的这些边缘及更远的地方，尤其是与现有的和潜在的客户进行联系。正如史蒂夫·布兰克(Steve Blank)说的那样，请 “走出大楼”，并将这作为你的默认行为。

为捕捉到微弱的变革信号：

1、通过运用积极心理学，向与你互动的利益相关者提问并给予其鼓励。这会向他们表明，你对他们的想法及解决问题的方法持开放态度。

2、建立机制，在整个企业内系统地征求见解，比如，通过众包创意的方式。

3、部署能够感知、整理、分析并可视化这些数据的工具，以便领导者能够依据数据采取行动。

4、鼓励企业对话的“冒泡”，就像挪威能源公司Equinor所做的那样。该公司是克里斯的长期客户之一，他们建立并维持了一个公司范围内的策略从业者社区，以发现和讨论诸如“我们应该如何处理可再生能源”和“我们如何为不断加速的能源转型做好准备”之类的问题。这些讨论然后从边缘转移到最高管理层。通过这种方式，主要策略师们在塑造变革之旅的早期阶段发挥了重要作用。

更系统地分享领导力

成功的变革需要利用领导团队和企业的集体智慧、能量和经验。变革的程度和对努力的要求之大，不能让个人或小团队来领导，尤其是考虑到变革通常需要7到10年时间才能见效。

选择谁应该在哪个阶段领导至关重要，这取决于：

1、谁会博得影响力最大的利益相关者群体（比如，一线工人和工会）的信任。

2、相关人员各自的优势。

3、个体之间的动态。某些人的风格和技能是否互补的？

虽然CEO和董事长（连同董事会一起）最终肩负起变革的责任，但在有再融资的情况下，首席财务官可以引领变革之路，或者在有员工问题需要处理时，人力资源总监可以领衔挂帅。领导皇家邮政集团(Royal Mail Group)变革的CEO莫亚·格林女士(Dame Moya Greene)表示：“有时候（行业）工会希望你来主事，但很多时候，你并不是合适的人选。”

有时，当这些工作由正式和非正式的领导（人们尊敬的人，即使他们不在组织结构图的顶端）组成的小组来领导时，效果甚至会更好。比如，在一家科技公司，一位销售总监在备受尊敬的经理们的支持下，与人力资源总监一起领导了一个工作流程，涉及如何创建一个更具包容性、更乐意下放权力的文化。与单个人领导这项工作相比，这一组合向参与的员工发出了更强烈的支持与意向信号。

让授权的承诺不食言

变革型领导，尤其是那些充斥着官僚主义的企业中的领导，通常向他们的员工承诺“授权”。他们希望鼓励员工以不同的方式思考、学习和行动，通过激活他们的创业精神来找到为客户创造价值的新方法。可是，许多领导难以真正释放控制权。员工被迫在固定的岗位上从事可重复的活动，而不是精心塑造自己的角色（即使阿里巴巴等进步企业已经证明，这许多生搬硬套的活动可以进行自动操作）。这种控制降低了员工处理复杂问题的能力，并限制了企业在业绩上做出重大战略性及运营性转变的潜力。

中国家电制造商海尔等一些企业在高度透明、明确和问责的基础上，成功地让授权发挥了效用。

若要将此引入你自己的公司，务请：

1、描述一个明确的使命，以让员工知道他们要以什么为目标。

2、制定业绩、行为和自理方面的期待值。

3、让每一个人都能看到业绩数据。

4、给人提供他们工作所需的工具。

5、对他们的发展和技能提升投资——尤其是决策、新技术和创造力。

6、给予他们真正做决定的自主权。

7、倾听他们的建议——并依照他们的建议行事。

在一个发生了变化的后疫情环境中，员工、客户和投资者对他们共事的企业怀有很高的期望。希望自己的企业能成功应对当前局面并取得长期成功的领导者需要摆脱现状，改变他们对必要变革的领导方式。

戴维·兰斯菲尔德（David Lancefield）克里斯蒂安·兰根（Christian Rangen） | 文

戴维·兰斯菲尔德为超过35位CEO提供过咨询，曾是Strategy&.的高级合伙人，现为伦敦商学院(London Business School)的客座讲师。克里斯蒂安·兰根是一位战略顾问、教员和连续创业家。他与政府、集群和企业合作，加速变革，寻找新的经济增长点。他目前正与Strategy Tools一道合作开发一个全球战略平台。

时青靖 | 编辑