第2章节 流程管理变革与变革管理

2.1 变革之难

20世纪90年代，以迈克尔哈默为代表的管理学家发起流程再造（BPR，business process re-engineering）运动：对企业业务进行“根本性再思考、彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度方面业绩的极大改善”。

在企业的实际变革中只有20%的成功率，大部分流程重组项目未达到预期、彻底失败甚至导致企业破产。

企业流程管理失败的原因：

（1）习惯思维作祟，权利意识作梗；

（2）懒汉思维呼应，浑水摸鱼心理；

（3）急功近利误导，不识流程为何物；

（4）变革势力微薄，企业文化不容；

（5）得利阶层顽固，广大员工受苦。

2.2 变革需要管理和方法

2.2.1 变革管理八步法

美国变革管理大师约翰科特《变革之心》

（1）建立紧迫感：关键的决策者认识到需要进行变革；

缺失的话：变革缺乏精神动力。

（2）建立指导团队：组建有能力的变革团队，开始投入工作；

缺失的话：变革没有领导核心，缺乏推动力。

（3）明晰变革愿景：变革团队为组织变革确定正确的愿景及战略；

缺失的话：变革目标缺失，力量分头涣散。

（4）沟通变革愿景：在组织内部广泛沟通变革的愿景和战略，达成共识；

缺失的话：变革信息不通，过程受阻。

（5）授权采取行动：根据变革愿景和战略采取行动；

缺失的话：变革流于形式，不深入人心。

（6）取得短期成效：短期成效鼓舞士气，建立信心，推动变革纵深发展；

缺失的话：怀疑变革有效性，产生消极情绪。

（7）逐步实现愿景：不断积累阶段性成果，实现变革愿景；

缺失的话：变革不能实现预期目标，半途而废或延误。

（8）巩固变革成果：巩固冻结的变革成果，形成新行为方式和规范。

缺失的话：变革不彻底，传统势力反弹。

2.2.2 IBM组织变革管理框架

（1）发展赞助人/领导层的支持能力：变革项目启动早期设计的、针对变革赞助人/领导层的流程及活动；

（2）项目组建设：以有效的工作团队及小群组动态工作为基础、为项目提供准备和教育的流程；

（3）利益关系人分析及变革准备度分析：用于评估组织对变革的准备程度的流程及为具备变革准备度所需做的工作；

（4）组织体系调整：为了与变革需求保持协调一致，对现有的组织特征及能力进行分析及相应调整；

（5）组织与职位重新设计：基于重新设计的流程给出的员工角色的详细描述和组织的未来设计；

（6）绩效管理及奖励：支持重新设计的工作系统所需的管理、反馈、目标设定及认同的流程和内容；

（7）沟通：伴随和支撑变革过程的各种正式及非正式的信息、讲座和公告处理流程；

（8）教育与培训：针对收新技术及工作系统影响的最终用户和其他员工的流程及相应培训的课程材料。

2.2.3 建立流程建设与管理变革团队

在流程管理方面，建立以运营管理部为流程管理业务归口的团队，履行公司层面流程管理的专业化归口管理与服务职能；在流程建设方面，各业务和职能部门的流程建设团队从事流程建设工作时行政上向本部门流程责任人汇报工作，在专业上接受公司流程管理团队的业务指导和管理。

流程管理团队和流程建设团队密切协作相互融合，有效推进流程管理与变革过程。

2.2.4 建立明晰的变革愿景与沟通宣贯

烽火通信流程管理与变革规划目标：

（1）建立并维护能够支撑公司战略实施的统一的流程架构体系；

（2）建立公司可持续发展的流程管理体系，使企业流程管理成熟度达到国内领先水平；

（3）包括ISO等及全面风险管理体系在内的管理体系有机融合；

（4）深入持久开展以客户为导向的端到端业务流程建设，重点关注公司价值链核心业务；

（5）建立公司高度集成统一的流程管理信息化平台，确保流程的系统性、完整性、可视性和可得性，密切流程与IT的关系。

流程型组织的特点：

（1）建立了公司层面的清晰完整的业务流程架构；

（2）建立并实施明确的流程责任人制度；

（3）全员具备深厚的流程意识，并具有极强的流程执行力；

（4）对全部业务流程实施全寿命周期管理，并建立了E2E的流程绩效指标体系与跟踪评价体系；

（5）公司形成一种完全以客户为中心的、业务高度融合、部门间无边界协作的企业文化氛围。

2.2.5 构建企业流程管理体系

流程管理愿景；

流程管理的流程体系、流程建设的绩效管理体系、流程管理的组织体系；

流程管理IT平台。

2.3.6 取得短期成效

2.3.7 企业流程文化的成熟与巩固

整理自：胡云峰【流程管理与变革实践】华中科技大学出版社