我們知道，在領導風格上，有些領導是民/主作風，有些領導則是獨斷專權作風；在領導對大家的態度上，有些領導屬於高高在上型，有些領導則屬於和大家融為一體型；在領導對人才培養的重視程度上，有些領導特別重視培養下屬，有些領導則只喜歡用現成的具有崗位勝任力的人；有些領導在培養下屬前就會明確告知下屬，以便讓他能有一些心理準備；另一些領導就算在培養下屬，他也不會明說，就是讓下屬自己去體會，去感悟，去爭取，去獲得。

 

我們今天就來說說這些默默培養下屬的領導，通常是怎麼做的。

 

為了敘事方便，在本文中，領導默默培養的下屬，簡稱“小王”。

 

如果你的領導對你的態度和做法有如下所說10條內容中的3條以上滿足，那顯然是在培養你。恭喜你了！

 

01 小王工作出錯了，領導為他做客觀解釋

 

作為銷售部的一個骨幹，小王因為各方面原因，在近期的一個重點項目跟進中跟丟了客戶。

 

如果是其他人，領導肯定是要求找差錯，找原因，找解決方案和避免再犯的方法。但是對小王，領導表現的則是理解且包容，而且還分擔責任。

 

為了讓大家對小王的錯誤有更多符合領導意圖的認識，領導向大家解釋小王的出錯原因，把主客觀因素均做出歸納，甚至表態稱小王的錯誤也不是他個人的問題，作為領導的他也有領導責任。

02 重要事項，當然離不開小王的參與

 

為了讓小王得到快速成長，能擔負起更大責任，領導對事項的安排中，小王始終是排在重點之中的。

 

當然，如果小王足夠聰明，就知道領導在培養他。畢竟，不是每個能幹的成員都有晉升的機會的。而今既然這樣的機會到了自己手裡，小王理所當然要抓住，而且要抓緊。

03 領導總在挑剔小王，難道他真的有那麼多問題？

 

作為銷售人，我們知道，嫌貨才是買貨人。那些什麼表態都沒有的顧客，反而購買的可能性比較小。

 

作為培養下屬的領導也是如此。一方面，他希望透過傳達這些信息，讓小王知道自己還需要在哪些方面加以重視和改進；另一方面，他也是在試探其他人的想法。免得到時候真的要提拔小王了，有過多的反對聲音。

 

而小王本人如果悟性足夠好，他就知道領導這是為他好，這是在暗中幫助他，是在提攜他。

 

如果小王本人悟性不夠意識不到這一點呢？那領導只能默認為小王不具備被提拔所需要的素養。

04 領導在外人面前稱讚小王的工作做得很不錯

 

在外人面前稱讚一個人，這是一個特別鮮明的認可信號。說明領導對小王的工作非常滿意，說明小王也有機會如領導一樣和更多“外人”有更多交集。

 

這方面我們看過了太多的例子。

 

看到這種情況，小王應該怎麼做呢？當然是對領導表示感謝和感激，同時努力做好工作，處理好和同事們之間的關係。

 

這時候的領導，就好比是為自己孩子的優秀表現而感到欣慰的父親一樣。

05 重要的客戶成交信息，領導為小王不吝點撥

 

在復雜工作推進過程中，我們往往會感到當局者迷，阻力重重。在思路迷惘的時候，當然期望有人能指導一下。是不是能爭取到領導的支持，當然對問題的解決關係很大。

 

可是，小王是如此幸運，自己還沒有找領導，領導就主動找他，詢問相關事項進展，並把一些明顯帶有“獨家”信息的資料給到小王了。

 

當然，領導同時也給了小王一個可以獲得問題解決的機會，可以大顯身手的機會。

 

很多時候，我們就是處於“只緣身在廬山中”的狀態，別人稍加點撥，稍微指出一些方向，我們馬上就能找到新的突破口了。

 

06 領導要出差十天，工作暫時由小王代理

 

領導出差期間，工作由誰來暫為代理，通常表明對誰的器重和信任。

 

當領導把“器重”和“信任”給予小王時，小王當然很清楚，這是領導在給他一個表現自我的機會，給他一個體驗管理工作的機會。

 

雖然說遇到一些非常規事項需要向領導匯報，可那不是正好增加了溝通和學習機會嗎？

 

所以，明眼人都能看出來，領導在培養小王。

07 這個問題如何解決？小王有什麼建議？

 

領導當眾詢問小王的建議，是希望小王有成熟的想法，成熟的思路來回复他。這樣一方面顯得小王確實滿出色的；另一方面領導對小王加以重視就順理成章了。

 

話說領導總不能重視那些資質平庸的傢伙吧？

 

所以，小王既要好好表現，更要時常向領導請教、討教和請示。這樣才利於自己的快速提升，這樣才會不辜負領導的期望。

08 小王受委屈了，可是有領導為他撐腰，主持公道

 

小王在工作中受委屈了，受刁難了，領導總會及時出現。

 

領導的出現，顯然是基於快速了解真相，快速化解問題，快速安撫小王，快速對責任人作出相應處理。

 

領導心說，我正在培養的對象，是你們可以隨便折騰的嗎？

 

而小王心說，如今領導就是我的貴人，面對貴人，當然要拼盡全力，加以回饋。

 

話說千里馬常有，而伯樂不常有。現在小王可能是領導相中的千里馬，而領導本人則是伯樂。

 

09 關鍵時刻，領導拉了小王一把

 

培訓下屬的過程中，不能說到太明白，因為要照顧其他團隊成員的情緒；但是又不能不讓大家看出來。畢竟培養人是正大光明的事情，不需要藏著掖著。

 

同時，領導可能同時選擇好幾個對象加以培養，這樣才能滿足工作開展的實際需要，才能更好地實現企業的工作目標。

雖然說領導在培養小王，但是不能因此認為小王就可以高枕無憂了。實際上，在我們身邊，沒有幾個人真心實意希望你比他過得更好的。你真的倒霉了，他們才會對你裝作充滿同情的樣子，而背後則幸災樂禍，笑逐顏開。

 

所以，在不經意間，小王就可能碰觸到某些“帶電的閥門”，從而引起一些個人危機。

 

關鍵時刻，領導拉了小王一把，於是，自此以後，小王當然會唯領導馬首是瞻了。

 

10 為了讓小王做得更出色，領導為他開小灶

 

在企業經營和管理工作中，有一條重要原則，那就是“區別對待”原則。

 

表面上我們當然會說必須公/平公/正，必須一視同仁，必須不分彼此，因為當領導面對整個團隊時，必須這麼說。但是，真正在實施的過程中，還是會區別對待。

 

因為20%的客戶往往可以實現企業80%的銷售額；

 

而20%的銷售人員往往可以實現企業80%的銷售任務。

 

面對二八原則的無處不在，面對少數往往比多數更重要的現實，你是“區別對待”呢？還是“更好地區別對待”呢？

 

所以，領導為小王這樣的骨干成員開小灶，開綠燈，做更好服務與配合，既符合常規管理原則，也符合培養一個人所需要的常規做法。