华为人力资源管理

人力资源的价值和定位

很多情况下，人力资源部门虽然创造了价值，却常常受到业务部门的质疑：“HR究竟能创造什么价值？”出现这种情况，通常并非是人力资源部门的能力出现了问题，而是由于工作视角亟待改善。

HR部门应该从内部运营视角转化为更具有战略性，由外而内的视角，而战略和业务的需要，则是人力资源活动的起点。人力资源不再只是HR部门的责任，而是企业内部的HR从业者和业务主管共同的责任。人力资源的的价值和定位，应该从“关注HR做了什么”转化为“关注HR产出了什么”，新一代的HR，应该聚焦外部，制作整合、全面的人力资源解决方案，从业务结果的角度去看待问题。

如何通过管理把价值和定位实现

明确了价值和定位，也就意味着人力资源将拥有新的发展方向。

华为的人力资源是如何与业务进行配合的？

01 业务形态决定作战队形

业务决定流程，流程决定组织。在做业务战略的时候，业务一旦发生变化，我们就必须思考组织结构是不是能够支撑业务发展，这个时候是不是就要考虑组织结构需要发生变革。

华为在发展的不同阶段所使用的不同人力资源策略。

●  企业在初创时期，组织的搭建重心放在单兵作战能力建设上。

●  当企业开始拓展国内市场时，组织的搭建重点放在前方的客户经理和后方的支撑团队上。

●  拓展全球市场时，搭建铁三角。即“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

●  多BG业务时，设立“能够听懂客户需求的”一线精兵，并配置可以快速响应精兵的中台。此时，组织核心变为“大平台如何支撑精兵作战。”

02 蒙哥马利计划

人才短缺是企业常见的问题，怎样通过非常规手段快速拔擢人才？这就要提到我们的蒙哥马利计划了。

蒙哥马利是英国杰出的军事家，通过二战期间的杰出表现从少将晋升为了元帅，曾指挥阿拉曼战役、西西里登陆、诺曼底登陆，是人才成长的榜样。

蒙哥马利计划的目的：

1、树立标杆，为年轻人塑造榜样，营造优秀人才辈出、奋勇争先、千军万马上战场的氛围，激发组织活力；

2、创造条件使优秀人员脱颖而出，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流程通道，培养未来的将军。

03 面向特定人才群体的人才发展方案

这里我们要提到一个模型叫做同心圆模型，即：用角色来分解岗位职责，解读支撑角色履职的关键业务活动，围绕如何教会做好关键业务活动开展核心业务课程培训。

采用同心圆模型，可以达到最基本的“角色认知”和“角色实现”。

04 绩效管理

绩效管理，并不仅仅是将人区分为三六九等，而是支撑公司战略目标与个人工作行为是否统一一致的重要工具。

员工的个人PBC要对准组织目标，而组织的绩效则会对准公司战略。从愿景目标到员工绩效，上下对齐，力出一孔。

05 激励管理-获取分享制

激励首先要解决的是“钱从哪里来”？如何将大家的目标导向为“做大蛋糕”而不是“切蛋糕”？

当下流行的分享制：自上而下的业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合上级以获取利益的风气。

获取分享制：使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。

人力资源管理的基本出发点

01

充分开启劳动创造财富的根本源泉

我们通常认为，财富的源泉是：1、劳动 2、资本 3、土地

我们必须清楚公司创造财富的主体是谁。譬如劳动是公司价值创造的主体，那么华为所有的人力资源政策都要围绕“如何支撑劳动”去展开，包括结果导向、升迁、如何认定贡献大小等。

劳动包括：传统意义上的体力劳动、知识分子进行的脑力劳动、企业家整合资源、奋力拉动公司前行的行为等。

02

用熵减与开放持续激发个体的创造活力

熵：度量一个系统内在混乱程度的概念。在一个孤立系统中，如果没有外力做功，它的总混乱程度会不断增加。

我们要找到影响组织活力的熵的因子，进行熵减的动作。

人力资源的坚实基础

1、构筑核心价值观底座，行程自我批判纠偏机制。

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判；

以客户为中心是艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；

以奋斗者为本事驱动长期艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力；

坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在机制。

2、打造价值创造管理循环

企业的活力除了来自目标的牵引和机会的牵引意外，在很大程度上是受利益的驱动；

企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出贡献的人才得到回报，企业才能具有持续的活力；

在这一部分，我们必须了解：为什么创造价值，为谁创造价值，谁创造了价值。围绕价值创造分析价值评价，从容更好的进行价值分配。合理的价值分配会进一步推动价值创造。