职场成功的秘诀是通过长板去创造价值
1⃣️
补短板的局限性
有一次☎️面试一个女孩子，聊了四十多分钟，感觉她其实不太适合我们团队的数据分析工作。 她大概也从聊的过程中预料到了结果，于是在面试结束之前，非常客气的请我指出她的缺点。 我忽然觉得有点心疼，就告诉她：我给你的这些反馈，是基于我们需要的能力画像，和你当前状态的匹配程度，客观的就事论事，
而不是说你今天没得到这个工作机会，是因为你有这些“缺点”
，因为换个岗位，同样的特质，可能就是你的优势。 十年前，我刚开始工作，那时候流行“木桶理论”：人要提升自己的短板。于是我恨不得活成六边形战士，但凡有人告诉我有什么不足，我就吭哧吭哧去补。 伴随而来的，不是学习提升带来的满足感，而是永远填不完坑的挫败感。 我的专业是物流和供应链，工作三年的时候，有朋友推荐我加入一位大学教授在顺丰的研究组。教授看过简历之后，认为我的经历不太适合研究路线，更适合业务路线，建议我再考虑考虑。 我当时把他的建议视为礼貌拒绝，因此有些沮丧。但是现在回想起这段经历，我反而很感谢他，
因为他帮我筛掉了一个没那么适合我的方向
。 类似的事件之后，我开始反思“木桶理论”应用在个人职业发展上的局限性。它有两个预设前提： 1. 木桶仅用作打水的单一用途。但实际上，职场上的岗位多种多样，这就好比有人用木桶装水，有人用它种花，所需要的木桶材质、形状就会有差异。 2. 一个人 = 一只桶，而不是一个人 = 一块板，后者有团队合作，前者没有。职场初期，还存在个体独立完成工作的情况，但到后期，复杂度和专业度增加，几乎都要依赖团队合作。 我在刚进大厂的时候，经历过一年多的“技术焦虑”，总觉得自己不如有些同事，能做出复杂的算法模型，一度对自己的产出缺乏自信。 后来我认识到，并不是自己亲手做出来的，才叫产出，
在你的规划、组织、指导、推动下拿到的结果，都可以视为产出
。否则所有的管理者，都要被打上“没有产出”的标签了。这是其一。 其二，算法本身，并不直接带来价值，用算法解决问题，才能产生价值。我不擅长算法，但我擅长价值判断。 所以，我不再把重点放在算法能力提升上，每当判断业务核心问题的解决需要用到算法模型时，我就去找算法团队合作，然后大家一起拿结果。 职场不是单打独斗，
找到自己的优势，把它打造成长板，让别人一想到某个领域，就会想到你
。 对于没那么擅长的部分，善用团队资源。 2⃣️
如何找出长板
大部分人，都和我面试的那个女孩子一样，并不清楚自己的优势，去做了一些不适合自己的工作而不自知，这是非常可惜的。 有些人会去做心理测试，这有一些参考价值，但一切外界的工具都是辅助，找到自己的优势，
最终还是要靠我们自己去观察、体会、总结
。 观察什么呢？主要是两个方面。 一是
个人感受
：做哪些事情的时候，非常积极，另一些则倾向于拖延；什么事情感觉做起来轻松，完成得又快又好，另一些的过程则十分痛苦。 如果你的优势还没有完全建立，你可能会感觉都差不多，无从分辨。可以
记录一些客观事实的细节
，方便自己后面翻阅和对照。 例如：翻开机器学习西瓜书的时候，有点犯困。 不要期望花一个晚上思考“我的优势是什么”就会有明确的结果，给自己一些时间。 俗话说“当局者迷，旁观者清”，另一个需要我们留心观察、体会、总结的，是来自
他人的反馈
，这里又分为两种情况。 其中一种，对方给出的是
负面反馈
。例如我上面提到的被教授婉拒的情形，我们常常会将此视为一个消极信号，但换个角度思考，这其实是
通过别人的观察来做排除法
。 第二种则是正反馈。
你自己觉得稀松平常，旁人却特别提及的，很可能就是你的优势
。 记得我在Uber的时候，做过一次分析项目汇报，当时亚太地区服务的负责人（他曾经在麦肯锡工作多年）也在现场旁听。 十来个人分别汇报结束，大家都反馈我的分析做得好，才让后续的项目能够有序开展。 这位负责人更是指派了一名下属，让她每周抽出两个小时的时间，给我做一对一的培训，理由是看到了我在分析和汇报这块的潜力。 我其实没有花太多的时间准备，也并不认为自己做得多么好，觉得把逻辑理清楚了，人人都该这么去讲。听完大家的反馈，我才醒悟，这可能是一种优势。 可惜一对一的培训并没有持续多久，Uber就被合并了。我之前都在外企工作，想借此进入互联网行业做数据分析，转换初期，对于职业方向也不太拿得准，当时还面过数据科学类的岗位。 那是一家做数据产品的初创公司，对方明确表示数据科学岗不适合我，但他们依然认可我的能力，认为“客户成功”这个方向更匹配。 后来我加入互联网大厂做数据分析，试用期还没过，就上月会去汇报了业务现状问题，给管理层留下了印象。 另一条业务线的经理甚至专门和我的主管说：如果她能早点来（入职），这个业务不至于做成现在这个样子。 这些经历让我更加坚定了对于自身优势的观察。有一些看过我视频的小伙伴，觉得我的表达非常清晰，其实都是对于这项优势的延续发挥。 3⃣️
为长板创造条件
明确了自身的优势，你的职场发展路径也就清晰了大半，接下来要做的，就是
找到能够让这种优势得到发挥的环境
。 很多人找工作，关注的都是结果，例如钱多事少离家近。做数据分析的同学，除了关注结果，
还要关注这个结果怎么来的，有没有可复制性
。 比方说，我不擅长钻营，那么要经营复杂人际关系才能拿结果的岗位和公司，就不适合我，即便给的钱多，我也挣不来。 工作的头五年，我也曾经觉得公司有各种各样的问题，想着下一份工作会更好，于是跳槽。跳了几家之后，简历花掉了，所谓“下一份会更好”的工作还是没有出现。后来我才慢慢发现，这是个伪命题。 企业经营，本身就是要解决各种各样的问题，只要有人的地方，也一定会有问题。 没有问题的环境是不存在的，关键要看
你的能力，擅长处理和解决哪一类的问题；这个企业的经营发展阶段、业务开展方式、组织架构设计，是否有利于你发挥优势
。简单总结，就是
顺势而为
。 好的环境也不是纯靠找就能找出来的，是在对上述标准有一个基本的判断之后，自己去
经营和创造
出来的，这点对工作的价值和意义来说，也是一样的道理。 我们能找到的，只不过是
允许这一切发生的土壤
。 我进大厂的时候，有两个选择，其中一个部门，需要在这三年内进行创新和业务变革，智能化和数据分析是规划实现的核心，数据团队是新成立的；另一个部门，已经形成了既定的格局，只是正常进行分析人员的储备。 这两个部门，虽然起始工资可能差不多，但三五年后能走多远，会大有不同。 我选了前者，是因为它能带来的可能性：业务创新，干活的人能做出成绩，就有更多的发展机会；团队跟着业务一起壮大，人多了之后，就会产生管理岗的需求。 比起安安稳稳，按部就班，我更喜欢能者多劳、多劳多得的环境。 当然，并不是选了这条路，就一帆风顺，过程中的曲折，也还是需要自己去面对：业务对数据分析没有概念，不知道数据团队能做什么，积极拥抱变化的， 会发起一些小项目，先试水；更多的则采取观望态度，先当工具人用着，看看你还有什么别的能耐。 从被动接需求，到主动参与业务规划、每年都能有几个大的项目产出，这个价值，是靠自己干出来的，而不是因为管理层重视数据分析，别人就要把有价值的东西都让给你来做。外界再重视再挺你，自己立不住，也还是撑不起这个场子。 业务初创或者变革时，往往意味着机会，等到格局慢慢确定下来，出现了D一批既得利益者，后面的人再想露头，难度就要大得多。 因为机会出现的早期，
后续的发展一定是有不确定性的
，确定性的结果，是D一批既得利益者做出来的。 等你看到这个结果的时候，大部分人也都看到了。当大家都想要确定性的时候，必然会大量涌入，导致内卷；如果这时候业务的增速放缓，甚至发展不及预期，内卷就会更加激烈，现在的互联网就是典型的例子。 在这样的情况下，如果还不具备竞争优势，可想而知会面对什么样的结果了。
