前两天我们介绍了BLM模型的战略研讨会第一步差距分析和第二步市场洞察，今天我们讲第三步：战略意图。

什么是战略呢？关于战略的定义五花八门。通常认为，战略最早是军事用语，研究的是如何规划、部署、指导军事力量的建设和运用，以有效的达成既定的政治目的和军事目的，通俗地说就关于如何打胜仗的综合规划、部署。

正所谓，商场如战场，企业战略也是一样，华研荟简单定义企业战略就是关于企业如何实现经营目标的综合规划、部署和行动。用大白话说，战略管理最重要的就是做什么能更好地达成目标。

根据BLM模型，当市场洞察确定了我们的初步方向后，要审视和定义下一个经营周期的远、中、短期目标，这些构成了公司的总体战略意图。

一、BLM战略意图模块的第1个层级：企业愿景

愿景（Vision）通常和使命（Mission）一起，是企业或者一个组织最重要的文化组成部分。

使命阐明了我们存在的目的和理由、核心价值。

愿景是企业家对企业的长期愿望及未来状况的设想，是企业发展的蓝图，体现了企业永恒的追求，也体现了企业家的立场和信仰，是对“我们代表什么”、“我们希望成为怎样的企业？”的永久性回答和承诺。

愿景是具有纲领意义的，一个美好、正向的愿景能够激发全体员工，乃至上下游合作伙伴的热情，形成感情契约。

愿景通常用一句简短的话语来描述，当然也会根据环境变化和企业的发展、企业（家）的不断思考而更新和发展。以下是一些企业的愿景：

• 华为：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。（华为现在把公司的愿景和使命合二为一了，都是这句话）

• 阿里巴巴——让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。

• 腾讯——用户为本，科技向善。（根据腾讯官网介绍，这也是腾讯的使命）

华研荟发现，这几个标杆企业的愿景严格来说都不算特别好的愿景，要不就让人不知所云，要不就太平淡，没有让人想象的美好空间，或者让人特血沸腾想去努力实现的动力。

如果有必要，可以单独举行公司使命、愿景的研讨会，在战略研讨会上回顾一下就行。

在BLM的战略研讨会上，可以从以下几个方面审视或者确定公司的愿景：

二、BLM战略意图模块的第2个层级：战略目标

战略目标指的是对3～5年的市场地位的定位，华为习惯称为SP（战略规划）。确定战略目标的典型问题：

• 要在我们所在的领域做到第一、第二，我们的竞争优势是什么？

• 如何才能建立并保持这种竞争优势？

战略目标也会从产品，服务，市场，客户，技术及时机等多个方面进行讨论和分析。

三、BLM战略意图模块的第3个层级：近期目标

近期目标通常是对下一个经营周期内的具体业绩指标，华为也叫做BP（业务计划）。

这些业绩指标通常包括销售额，利润，新产品研发情况，市场开拓情况，市场份额，客户满意度，项目进度偏差率，员工敬业度，员工离职率等等。

近期目标应该是来源于战略目标渐进明细、近细远粗的分解，近期目标的实现应该有利于战略目标的达成，而战略目标的达成能够促成公司愿景的实现。

华为和许多标杆企业在制定近期目标的时候，比较常用的是用卡普兰和诺顿教授研发的《平衡计分卡》这个工具，把公司经营的各个指标分成财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，并且会建立公司的内部经营指标库，然后从指标库里面选举指标作为KPI，以PBC或者PPC的形式逐级分解到各经营单元、各级干部和员工身上。从而实现“上下同欲”。

在战略意图研讨的时候，也是遵循先个人思考、小组讨论、大会发表研讨定稿的这三个步骤，用表单的形式汇总研讨结果。

根据华研荟的经验，战略意图和市场洞察是互相印证的，也是一个螺旋式调整的过程（包括后面的几个维度）。而且关于愿景和战略目标，往往也是“讨价还价、互相妥协”的结果，老板希望目标高高的，下属希望低一点，最终通过充分的研讨制定一个大家都发自内心认可、“挑一挑够得着”的目标。

华研荟，专注标杆企业研究，探寻对中国企业和创业者有益的经营管理之道，感谢您的阅读、关注和探讨。