供应链三大流程，物料流，资金流，信息流。其中物料的流动，物料“走到”不同的环节，形成不同节点的库存，信息流动的效率和控制，是计划角色的精要。可以说，计划不只是信息流，也是对物料流动的直接负责人。

不同的计划角色，所要控制的物料流环节不同，自然对不同的库存类型负责，形成不同阶段的库存策略。这个系列文章，我们深入讨论下计划和库存管理的关联。

这篇文章我们从最下游的客户订单出发，去看看需求计划对库存管理的影响。

需求是可以分为多种类型的，这里聊两种最典型的：

• 企业可以对客户需求提前做预测从而减少自己的前置等待时间，这是面向预测做内部驱动生产；

• 另外一种典型的是对实际收到的客户订单做资产/产能匹配，这是面向客户订单做内部供应安排。接下来，我们也会从这两个方面拆解，看下其各自对库存的影响。

需求预测

最直观地，需求预测准确性是需求预测最核心的指标。如果某个产品的这个月的预测准确率很低，比如预测会有5万台的客户需求，如果实际收到了1万台的订单，相当于产生了4万台的库存积压；而如果实际收到了8万台的订单，相当于有3万台的库存短缺。

这两种情况都是我们想避免的，前者积压库存成本，对企业的库存周转率有影响；后者影响客户服务水平，可能面临影响客户后续合作订单的数量甚至长期客户合作关系。

因此，需求计划是需要对成品库存水位直接负责的，如果是面向预测生产，那么库存周转天数即DOS是较为常见的衡量指标。具体每个企业对DOS的算法，或者不同产品的DOS的算法，可能有差异。

客户订单

如果企业有收到客户订单后再启动生产的情况，这种行业一般生产前置期需要一定的周期范围，且客户对于这个时间范围是可接受的，即下发订单后，预计需要多久的 lead time可以交付客户需求。

听起来，我们只要按时按量交付产品，就不会有成品库存的问题了。确实，这种情况比面向预测生产而言，客户订单的不确定性，以及面向库存生产下库存水位的提前配置这些情况相应会减少。但是实际情况又哪有完美呢？

常见的是，我们假设，如果客户急需要订单，给的需求交付周期比平均交付周期短，或者客户订单交付时间那个时间段，目前的企业产能资源占用已经饱和，这种情况下就要么把客户需求前置，提前生产；要么把客户需求后置，销售端和客户协商一个更晚的可交付时间点。类似地，前置生产产生库存，后置生产产生了客户等待时间。

更进一步地，假设有多个客户，收到多个产品的客户订单，那么基于不同产品的整体 lead time，不同的运输时长等，前置计划不同成品的完成时间，月度，或周度去定期评估客户订单的及时交付情况，这些平衡的过程和算法逻辑的设置，都会形成物料流中成品节点或物料节点的库存等待。

这篇我们聊了聊成品独立需求计划和成品库存的关联，那么如果对BOM做展开，以及计划解耦点的选择，对半成品库存，在制品库存等又有什么影响呢？欢迎持续关注本公号，后续我们展开讨论。

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