第24讲：OKR推行——值得面对的管理变革
本讲分为三个部分：1、对管理者的三个考验；2、推行OKR是在进行管理变革；3外部辅导机构选择。
第一部分：对管理者的三个考验
目标管理有三个阶段——定目标、抓过程、复结果。最能展现出业务洞察的就是目标的制定，最能展现管理者信念感的是抓过程，最能体现管理者是否能有效接纳过去面对未来的是复盘，展现与下属建立信任有效沟通的是绩效评估。
这其中，OKR设定能考验管理者在三个方面思维方式：理性、感性、格局。
1、对工作的理性认知
OKR的制定深刻反映了一个管理者对其本职工作的理解和洞察。如果不能将O和KR定义得清晰而具体，则说明对于任务和工作“要拿到什么样的成果，最终目的是什么”，管理者领会得不够明确和深入。在这样的基础上，可能他极其团队所有的活动会出现一种情况，如同热锅上的蚂蚁，又忙又卷，但有效的战略性成果并不显著。
OKR反映了团队要走向哪里、达成什么以及为什么要走到那里，是具体工作的终局思考。
OKR是战略与运营工作的衔接点，也是是“人”和“事”的黏合剂。
OKR最终要落实到“谁做什么”上，通过团队每一天的实际行动最终实现战略。
OKR是阶段性工作的指引和后续资源配置的方向……
基于这些关键要点，OKR最终决定了团队是否在做“正确的事情”。所谓“差之毫厘，谬以千里”，用在OKR的设定上一点也不为过。
有过“OKR-C-TODO”全程体验的朋友，也会对挑战分析有着深刻的印象。一个挑战性的OKR，如果核心挑战能够得到很好的定义，那么后续的行动也就有了明确指引。而对于挑战的预见、分析和挖掘，对于挑战的有效定义，特别能够展现出一个管理者的逻辑思维能力，以及对行业对专业的深入和洞察。
以上这些都是管理者对于自己工作的理性深入认知。
2、对工作的感性投入
方向对了，目的也明确了，OKR的挑战性显得至关重要。关于这一点，在以前的讲解当中已经介绍得非常明确了，在这不再赘述。
也正是由于OKR的挑战性，管理者的责任感才显得尤为重要。
反向来看：勇于背锅，承担失败的责任和后果
如果挑战性的OKR团队完成得很差，谁来承担责任呢？很显然，应该由管理者来“背锅”，而不是“甩锅”给某位下属，或者是找个外在原因和借口，推卸责任。这是第一种情境，管理者最最基本的责任感。
正向来看：乐于挑战，承担发展和成长的责任
而另一种情境更为重要，它可以展现作为管理者最为本质的责任感。也就是对于组织绩效和团队成长，管理者是否愿意并且勇于承担自己的责任。答案如果是肯定的，那么OKR的挑战性就是必然的选择。
相比而言，这比前面所说的“背锅”重要得多。想要组织绩效更好、团队更快成长，就要用挑战性的目标挑战性的OKR来激发团队创新，激发管理者自己和团队的热情。
当然，这更需要主动的勇气和激情，需要真正的责任感。稻盛和夫说：“内心不渴望的东西，不可能靠近自己。”管理者内心对挑战的这种感性渴望是非常重要的，没有这个前提，作为管理者是没有办法真正激励团队的。
3、对工作的格局思考
OKR是个工具和方法，能帮助团队更好地设定目标。但其内在上，OKR体现的是贡献和价值。
良好的OKR能够反映出对上一层级或者组织的贡献，以及对外部客户或者合作伙伴的价值。
如果团队在OKR上找不到对外的贡献感、价值感，则需要他们思考：
为什么需要在这个OKR上投入时间和资源？
这个OKR存在的价值和意义究竟是什么？
从这个角度上讲，阶段性的OKR要能够对组织的战略有所贡献，并通过战略与愿景、使命得以连接。
如果团队成员能够了解到OKR背后的贡献和价值，管理者和团队的工作就有了价值感和格局感，那么前面的“理性认知”和“感性投入”才会得到了真正的升华。
第二部分：OKR的推进是一场管理变革
有一个理论叫做“创新的扩散理论”，是由两条曲线来组成，一个是正态分布曲线，另外一个是S曲线。
S曲线达到最高点就是市场份额达到饱和的状态，任何一个创新在早期进入市场后，随着时间的发展就会出现创新者以及早期采用者，接下来在中间是“早期的大众”和“晚期的大众”，最后是落后的采用者。
这些角色的分布，基本呈现正态曲线的轮廓。创新者基本的比例是2.5％，早期的采用者是13.5%，早期大众和晚期大众基本上都是34％，这两者占68%份额，落后的采用者占用了16%。
我们能够看到，前两者“创新者和早期采用者”加到一起占到16%的份额，这些人的特点是“相信就改变”，是采纳创新的先行者。后面的“早期大众和晚期大众”分别为34%，他们的特点是“看见才改变”，需要看到他人验证之后，才会选择跟进。而最后的16%可能是“死了都不变”，或者说非常非常晚，迫不得己时才会针对这个创新进行采用。
这个理论它可以放到任何一种创新上。OKR推行也是如此。
OKR的推行实际上是管理思想和管理方式的创新。要改变既有的管理思维、模式和习惯，运用新的理念、工具和方法。类似于四车道的马路，从最左变到最右，这需要一个过程才能完成有效切换。从管理者到基层员工，都要经历一个学习、应用，适应，融合、固化的阶段。
OKR的真正执行和落地并不容易，因为这不是随随便便的管理技能和工具，而是组织管理当中最为核心最为重要的部分——目标管理的变革、落地和实施。目标管理本身涉及了目标设定、执行、总结、考核等。如果往上去看，则能够延伸到组织战略、甚至到愿景和使命。往下去看，则能够进入到组织的日常运作、监督管理、员工的自我管理，团队的士气和状态。
所以，针对OKR的推行，我们要运用变革管理思维方式来管理。这中间有最容易犯的8个典型错误，这也是很多企业推行OKR失败的主要原因。
高层没有真正重视和实际应用——没有把它变成一把手工程，其中有一个案例他们的OKR负责人离开了，没过两个月这家企业的OKR运行基本陷于瘫痪的状态。
推进节奏没能有效策划——没有按照动员、培训，试行、总结、调整、推广、固化的节奏来进行，仅仅做过一次培训就大面积展开，效果可想而知。
不能坚持推进——简单认为这是一蹴而就的事情。如果不能进行有效的持续推进，一定是3分钟热血。后续再推行什么其他的管理模式，肯定都是同样的结局。
OKR理论和工具选择不慎——OKR的理论如果不能与德鲁克目标管理和自我管理相结合，那一定缺乏深度，练不出内功。如果不能与共创和引导相结合，则没有办法激发群体智慧。不但如此，落地方法的还要简单易行、容易上手和操作，这一定也是基层管理者的期待和需求。
不能够得有效的内外部支持——对于成规模的企业推广OKR必须要有内部的教练和外部的辅导，这样可以进行长期赋能和有针对性推行问题解决。
不能与组织的中长期发展相结合——当OKR推进到一定程度，进入到第二轮第三轮OKR的设定时，你就会发现，对组织的长期思考、或者战略思考，是制定OKR的前提条件，如果这个方面不能有效结合，那么OKR就会成为无本之木。
与绩效管理没有有机的结合——“OKR不考核”，本质上是忽悠团队的“鬼话”，关键如何有效地进行评估和考核，如果这不能很好地解决，会极大程度地影响OKR的推行。
没有合适的软件作为支持——OKR数据的沉淀、透明的管理，敏捷的跟进，这都有赖于适合的OKR软件。另外，软件如何与组织其他的系统有效地打通，减少不必要的不便和重复，也非常重要。
第三部分：OKR外部辅导机构选择2要素
1. 要有核心理论：OKR的核心理论包含两个方面。
OKR与其他管理事项之间的关系。
在本质上，OKR解决的是目标与战略问题、目标有效设定问题、目标设定与执行的问题，目标达成与绩效评估的问题，组织跨职能协同的问题，员工自主管理自我激发的问题。
外部机构需要在这些方面没有深厚的底蕴和丰富的经验，以保障OKR执行落地的内功问题。做个比喻武林高手打架，最后谁赢，很显然是内力深厚的所以说这个部分相当重要。仅仅了解OKR，恐怕难以胜任。
工具和方法的落地性和实用性。
O、KR、挑战分析、行动计划，这每一步结果的得出，均需要具体步骤一步一步导出才可以。做个比喻我们不可能凭借着我们知道了什么是汽车，汽车分为哪些部分，我们就可以做出汽车。我们还要知道汽车的每一个零部件，它的加工过程是如何一步一步完成的。
所以，检验OKR核心理论落地性和可行性的标准，就是看每一个步骤是否有拆解，是否容易实施。《共创式OKR管理》显然是个十分独到的理论体系。
2. 要有资深的管理咨询和引导经验
咨询经验
由于OKR是目标管理工具，其实施涉及到组织的方方面面。外部辅导机构和人员，需要具有丰富的管理咨询经验才可。
如果只是能做培训，很显然能够提供的支持是有限的。特别需要的经验为：目标和计划设定、团队复盘与展望，战略设定于拆解，流程改进，核心问题研讨和解决。
引导经验
在OKR的设定中，关系上述主题，大多需要群策群力的研讨。需要聚集相关人员，利用半天、甚至2天的时间，进行高效深入的共创，那么辅导人员的引导能力则是至关重要的。
这就需要其具有很强的引导功底和实战经验。对这方便的检验，关键要看其引导方面老客户的复购是什么样子。能够持续复购，则说明其引导是有效的。
这是我们的最后一讲，期待能通过这样24讲，带给各位关于“共创式OKR”基本的学习和思考，希望能给你OKR的实践带来帮助，也希望能带给你不一样的收获和体验。
诗人阿尔贝·加缪有一首诗
不要走在我后面，
因为我可能不会引路；
不要走在我前面，
因为我可能不会跟随；
请走在我的身边，
做我的朋友。
OKR富有深厚的管理内涵，对于我们来讲也是个新生事物，它的推行，是一场值得进行的管理变革。
克克是位OKR教练，更是你的工作伙伴，我愿和你一起，做你实践OKR的朋友，与你共同前行。
我是克克，再见。
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