管理学基础04 决策

决策概述

一、决策的定义

从管理学的观点看，决策（decision或decision making）的最古老和直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择，广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。

二、决策的特点

目标性：任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。

可操作性：不仅考虑采取行动的必要性，而且考虑可行性，理论上非常完善的方案，如果不能付诸实施，那也只能是空中楼阁。

选择性：即它要在两个或多个方案中作出选择，决策的基本含义是抉择。如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。国外有一条管理人员熟悉的格言：“如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的”。

满意性：用“满意”代替“最优”。

过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程。

三、决策的类型

1．战略决策、战术决策与业务决策

从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。

战略决策：直接关系到组织的生存和发展的全局性、长远性问题的决策。它多是复杂的、不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。

战术决策：通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。

业务决策：主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。

高层管理者作战略决策，中层管理者作管理决策，基层管理者作业务决策。战略决策决定了企业的效益，战术决策和业务决策决定了企业的效率。

2．长期决策、中期决策与短期决策

从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。

长期决策，是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等，5年以上。

中期决策：1～5年。

短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策，1年以内。

3．静态决策与动态决策

按照决策的时态划分，静态决策和动态决策。

静态决策：一次性决策，如购买一批设备。

动态决策：在静态决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。

4．集体决策与个人决策

从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。

相对于个人决策，集体决策有一些优点，比如能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同等，但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”以及责任不明等。

5．程序化决策与非程序化决策

从决策问题的重复程度分，可把决策分为程序化决策（又称重复性决策、定型化决策、常规决策）与非程序化决策（又称一次性决策、非定型化决策、非常规决策）。

一般来讲，非程序化决策有企业的高层领导来决定，而程序化决策有基层管理者处理，或者以来组织规定的有关规章制度和政策处理。

6．确定型决策、风险决策与不确定决策

从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。

风险型决策：也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。

决策程序

决策制定是一个过程，而不是简单选择方案的行为，科学的决策程序是保证决策正确的重要因素。决策过程从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。

一、识别问题

发现问题是决策的起点。及时发现问题的苗头，正确界定问题的性质和问题产生的根源是解决问题的关键。在决策过程中，“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距。这种差距的大小及根源才是诊断和进行相应决策的目的所在。

确定问题要注意：

（1）首先确定是否存在需要解决的问题。

（2）确定问题出在何处。

（3）明确真正的问题及其可能的原因。

二、确定目标

决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。决策目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。目标是存在的依据，是组织的灵魂，是组织期望达到的最终结果。

在确定目标的过程中，要说明基本方针和达到的目标是什么，要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务，要指出工作的重点，并对目标的优先顺序进行排队，从而减少以后决策过程中不必要的麻烦。

三、拟订备选方案

决策也可以说对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。但如果不能将各种可行方案找到，选择的余地就很少了，也就难以保证决策的质量。

备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。选用何种方案，应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。所以，决策者在提出备选方案时，应把所有可能达成目标的各种方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。

四、评估备选方案

方案一旦拟订后，决策者必须批评性地分析每一方案。评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。各种备选方案一般都各有其优缺点，如有的方案利润大，但支出大，风险高；有的方案利润小，但收益稳定，风险低；有的方案对长远规划有益；有的方案对眼前有利。这就要求管理者根据组织的目标并结合自己的经验和直观判断能力对方案作出评价，在分析时可借助数学模型和计算机手段，要做到定性分析和定量分析相结合，才能选择一个最合适的方案。

五、选择决策方案

每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。必须对每个可行方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用缩小到可以允许的范围。

方案的评价首先需要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。

决策准则一般包括目标达成度、成本代价、可行性等。

决策的选择应充分考虑各种可能的限制因素和条件。特别应重视各种方案可能带来的后果。

方案抉择时应当注意：

（1）任何方案均有风险。

（2）不要一味追求最佳方案。

（3）在最终选择时，允许不作任何选择。不选择也是一种方案。

六、实施方案

决策在执行过程中首先应当制定一个实施的方案，包括宣布决策，解释决策，分配实施决策所涉及的资源和任务等。在决策执行过程中必须进行有效的控制和监督，对决策执行过程中的结果必须进行及时反馈，这样才能发现问题，及时纠正偏差。

在这一步骤上，要抓好以下工作：① 把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员组织全部人员为实现目标而共同努力；② 具体实施方案要明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排；③ 制定各级各部门及执行人员的责任制，切忌吃“大锅饭”及粗放管理；④ 随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。

七、监督和与反馈

即使是一个优化方案，在执行过程中，由于组织内部条件和外部环境的不断变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，决策者还要建立信息反馈制度，根据各职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于偏离既定目标的方案，要采取有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。

决策方法

决策的方法总的来说可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。但很多情况下将这两种方法结合运用。特别对于一些重要的决策更是如此。

一、定性决策方法

1．程序化决策方法

程序化决策方法主要用于例行性问题的处理，如公文传递、设备使用等。程序化决策可以帮助管理者更快处理日常事务，节省时间和精力。缺点是可能会减少发现处理问题更好方法的机会，而且政策、规章制度、程序一旦建立，人们就必须按照去做，即使有更好的方法，这就显得僵化。

2．经验型决策方法

经验型决策就是决策者凭自己的经验进行决策。但在一些情况下，如信息资料不完整、问题复杂，涉及大量不可预知的因素，为了避免出现重大的失误，导致严重的后果，利用经验进行预测时可以采用渐近式决策方法。

3．创新性决策方法

创新型决策是指发现新的、富有想象力的解决问题的方案的方法。有三种使群体决策更具创造性的方法：头脑风暴法，名义群体法，德尔菲法。

4．有关活动方向的决策方法

（1）经营单位组合分析法（波士顿矩阵或BCG矩阵）。

（2）政策指导矩阵（由荷兰皇家—壳牌公司创立）。

政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，吸引力弱3类，并用盈利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。

二、定量决策方法

定量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法。它的核心是把决策的变量与变量，以及变量与目标之间的关系，用数学模型表示出来，然后根据决策的条件，通过计算工具运算，求得决策答案。

1．确定型决策方法

确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有量本利分析法等。

量本利分析法：又称盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

2．风险型决策方法

风险型决策具备的条件：存在决策人要达到的一个明确的决策目标；有两个以上可供选择的可行方案；存在不以决策人意志的转移的两种以上的自然状态，各种自然状态客观的概率可以预测出来，各种自然状态的下的损益可以计算出来。常用的风险型决策方法是决策树法。

决策树分析法，决策树的基本原理仍然以决策损益表为依据，通过计算和比较各个方案的损益值，借助于树枝图形，利用修剪树枝方法寻找出最优方案。它是用于分析较为复杂的多级决策。

3．不确定型决策方法

不确定性决策是指对未来事件，不仅无法估计在各种特定情况下的肯定结果，而且无法确定各种结果发生的概率。三种典型的方案选择类型是：保守型、进取型、稳妥型。