“超级航母”背后，是长城汽车制霸细分市场的决心

“多生孩子”与企业成败没有必然联系。生的孩子相互打架，必败；但如果能像长城汽车这样让众多孩子各具本领，一致对外，形成叠加效应，那么孩子宜乎众矣！

＞

在刚刚结束的上海车展，长城汽车自豪地称其参展阵容为“超级航母”。航母，顾名思义，就是说长城汽车像是一个母舰平台，旗下众多品牌如同战斗机，母舰为旗下战斗机群提供机动运送、起降条件和各种补给，使其能够在全球范围内自由翱翔。

算上本次车展独立的坦克品牌，长城汽车已经拥有了哈弗、长城皮卡、WEY、欧拉，坦克五大整车品牌，再加上旗下五大零部件公司，长城汽车已经成为一个装备先进的集团军。

不过，多品牌战略已经被不少国际和国内汽车集团放弃，“多生孩子好打架”这种说法更是沦为笑谈。在“聚焦”、“战略收缩”被很多车企推崇的环境下，为何长城汽车打造如此大规模的品牌集群，且又都能运营的有声有色呢？

如果企业在推新品牌的时候没有根据不同人群的需求来明确定位，结果导致消费者认知混淆，各个品牌左右互搏，就会形成内耗。

但如果每个品牌都能有独特的定位，各自面向不同的细分人群，多品牌运营有很大成功可能。

当然，这个道理谁都明白，但让不同的品牌专注于自己的市场谈何容易？强大如大众集团，斯柯达品牌也一直活在大众品牌的阴影之下。

长城汽车自然也懂，如果没有一套完善的机制来运作多品牌，内耗不可避免。

长城汽车董事长魏建军对这件事的思考是，必须要变革。长城汽车想成为国际性的跨国集团，现代化的组织形式以及管理制度必不可少。

如果长城汽车仍然延续“土”办法，很可能会重复奇瑞、吉利等企业在多品牌进程中走的弯路——二者都已经遇到瓶颈，内耗严重，品牌车型越来越多，总销量却不见起色甚至下降。

魏建军在内部酝酿了一次改革，并于2020年初正式向外界呈现。长城汽车的管理模式升级为“小前台、大中台、强后台”。

长城汽车董事长魏建军曾将此简单地概括为：“后台主要出政策、做研究、做前沿的东西；生产属于中台，配有财务、人力资源、技术等支持；前台是各品牌作战群。”

后台方面，长城汽车重金打造了咖啡智能、柠檬平台、坦克平台，还有柠檬DHT混动、3.0T发动机、9DCT、9AT变速箱、纯电动力总成、氢燃料电池等基础技术模块，为所有品牌赋能。

长城汽车的技术储备是惊人的，这背后是魏建军的自主汽车梦。与友商热衷于收购现成的品牌和技术不同，长城汽车更倾向于聚焦人才，通过遍布全球的研发中心和工程师来打造自主知识产权的技术和平台，将命运掌握在自己手中。尊严是买不来的，自我突破才是中国汽车强大之根本。

中台方面，长城汽车在全球各地投资兴建、收购了很多工厂，如徐水工厂、重庆工厂、泰州工厂、俄罗斯图拉以及收购的印度和泰国工厂，为零部件、整车生产提供强有力的支持。

比如坦克300上市之后销售火爆，长城汽车火速扩张产能，为终端销售提供后勤保障。

前台则是我们看到的每一个品牌，不同的前台在各自的细分市场征战，但是他们可以共享集团的后台与中台，即基础研发、生产、技术保障、财务支持等资源，充分发挥营业杠杆的威力，降低成本。

比如欧拉闪电猫，在汽车史上第一次将3秒俱乐部的超跑价格降至20万元以内。这就是共享平台和基础动力总成带来的好处，可以平摊研发、制造成本。

如果能避免不同的小前台互相争抢市场，长城汽车就可以实现共享资源平摊成本的同时，解决品牌内耗的问题。

于是，我们看到哈弗品牌负责占领主流SUV市场， 长城皮卡聚焦皮卡市场， 欧拉主打纯电女性用车市场，坦克则面向高端潮玩越野玩家，WEY则已经转型为智能汽车品牌，主攻高端智能汽车市场。

这样的明确不同定位，在一定程度上避免了内耗问题。但是，这样的笼统划分还不够，长城汽车的竞争对手是所有汽车厂商，与成百上千款车型一同抢夺市场。

因此长城汽车还在各品牌内部设置了多个作战单元，每个作战单元负责一个车型，在符合集团和品牌整体规划框架的范围内，享受充分自主权。

同时作战单元也要为自己规划车型的销量负责，因此他们必须想尽办法提升新车型成功的概率，所以，他们就有了探索全新细分市场的动力，尽力找到空白，制造差异化，避免与市场上已经存在的车型产生硬碰硬的竞争。

这就从机制上促使各个车型作战单元积极主动的去投身品类创新，效率和成功率大幅提升。

新机制官宣近一年，长城汽车发生了翻天覆地的变化。哈弗大狗，开创了四分之三刻度的新定义。欧拉，用猫系的定位征服了万千女性。

坦克300，铁汉柔情温暖人心，订单多到挤爆生产线，不得不紧急扩产。赤兔、初恋同为A级SUV，却与H6有着截然不同的产品力，都有自己的细分人群……

这一点，奇瑞和吉利都没有做到。奇瑞的艾瑞泽5一上，艾瑞泽7就废了；帝豪GL一来，经典帝豪已经不再单独统计销量；几何A上市，帝豪EV趴倒……

这也体现了长城汽车作为民营企业的优越性。商业世界里没有100%会成功的决策，每一个作战单元自主定义车型的时候，都承担着失败的风险。但这种风险都被集团层面承担了，作战单元可以放开拳脚去干。

如果是国有企业，不太可能给基层组织这么大的权限。而且规划部门一定是求稳的，没有动力去探索全新的细分市场，因为一旦失败，很可能导致国有资产流失，这罪名谁也担当不起。

长城汽车之所以能形成今天的局面，既有资源和技术积累的优势，又有一套完整的主动创新机制，能够将资源和技术优势转化为终端车型产品优势，从而能不断进行品类创新，为不同的细分市场打造不同的品牌和车型。

可见，“多生孩子”与企业成败没有必然联系。生的孩子相互打架，必败；但如果能像长城汽车这样让众多孩子各具本领，一致对外，形成叠加效应，那么孩子宜乎众矣！