这个工具，让管理者看到可持续行为带来的“真金白银”

大多数公司都已致力于可持续发展，然而许多CFO仍然将这方面的努力视为成本，认为并不产生价值，这使企业很难获得内部融资。幸运的是，纽约大学可持续商业中心的学者开发了可持续发展投资回报率（ROSI）分析工具，企业可以用其衡量可持续发展活动的财务回报。比如，疫情对企业预算造成重大影响，ROSI分析可以帮助CFO通过可持续投资改善财务状况，为投资者、员工、客户和社会创造价值。

如今，多数企业已致力于提升其环境、社会和治理业绩，这些可持续发展的努力日益成为了桌上的筹码。然而，许多首席财务官(CFO)仍然视其为一种成本而非价值的来源，这让人难以开启扩大可持续性规模所需的内部融资。

最近的研究表明，可持续性与财务业绩之间存在相关性。我们自己的研究发现，对于许多企业而言，碳排放等非财务指标可以让人看到，与可持续性相关的资金节省与经济增长达数亿美元。在大型企业，这一数字可能是数十亿美元。

为何没有更多的CFO看到这种关联？

首先，他们不理解可持续性部门的同事所使用的语言和指标。CFO谈论的是息税前利润（EBIT）和投资回报率（ROI）；可持续性部门关注的则是减少废水或排放等措施。无论在内部还是外部，分开报告可持续性和财务指标的做法加剧了这一问题。在目前的管理、报告和会计架构下，这两者间没有明显的联系。

第二，鲜有企业对他们现有可持续性投资的回报进行了充分的跟踪，或者对未来可持续性投资的回报进行过仔细评估。造成这一疏漏的原因包括，各部门负责可持续发展计划的人员之间沟通不畅；衡量无形收益具有难度；设计用来获取可持续性业绩数据的会计系统可用性有限；在衡量收益时，不同部门使用了不同的指标；以及财务部门认为，可持续性活动的货币收益不足以保证对它们的跟踪。不过，随着可持续性与经济表现之间的联系变得愈加明朗，来自投资者、董事会和高管领导层要求跟踪和报告收益的压力会增加。

我们在纽约大学斯特恩可持续商业中心的工作重心是让这些关系清晰可见，并提供企业所需的工具来检测和提高它们在可持续性投资方面的回报。为达此目的，我们确定了可持续性策略可以支持的9个驱动企业财务业绩的因素：创新、运营效率、销售和营销、客户忠诚度、风险管理、员工关系、供应商关系、媒体报道和利益相关者的参与。我们称这些驱动因素为中介因素。任何形式的优良管理都可以通过中介因素提升财务业绩；然而，对可持续性风险和机会的优良管理是最行之有效的途径之一。

  ROSI法  

在与各行各业的企业合作时，我们开发了“可持续性投资回报率”（Return on Sustainability Investment，ROSI）分析法，企业可以利用这种方法来衡量它们可持续性活动的财务回报（你可以在纽约大学斯特恩可持续商业中心网站上找到ROSI资源和工具）。它可以用来追溯可持续性策略创造的价值，实时跟踪与可持续性相关的财务业绩，并在公司和部门层面评估未来可持续性计划的潜在投资回报率。

我们来看看如何实施ROSI——一个五步流程。特别是遇到跨部门的工作时，你将需要最高管理层的支持。要向他们指出投资者和消费者对更好的可持续性业绩提出了越来越多的需求，指出这是在公司现有可持续性工作基础之上继续发展的机会，并提出有必要对这些投资的回报进行货币化。

在与企业的合作中，我们首先与高管们进行一对一的访谈。我们使用了一套标准的问题来了解企业从其可持续性活动中看到了什么好处，如果那些活动没有产生可衡量的财务回报，它们如何才能做到这一点。ROSI的整个过程应该由一名高管领导；首席可持续发展官（chief sustainability officer, CSO）会是不错的选择，原因显而易见，而且也因为他通常在整个企业中都有人脉。理想的情况下，CSO由来自财务部门的一位领导担任。

1、确定你当前的可持续性策略。

令人意想不到的是，根据我们的经验，许多企业并没有明确表明它们重要的可持续性策略：那些可以解决企业对其具有重大影响的可持续性问题的策略，或者那些对企业有重大影响的策略。这些策略可能包括含有可持续性成分但尚未得到认定的活动——比如，确保卡车满载的物流计划，其目的针对的是效率，但它也减少了车队的温室气体排放。

如果你的企业有一幅重大事项矩阵图——一张根据对企业和利益相关者的重要性而列出的可持续性问题图——你会发现它很有帮助。如果你没有矩阵图，现在就是创建矩阵图的好时机，根据需要与你的跨部门团队、外来顾问和外部利益相关者合作。有了矩阵图作参考，你可以更轻松地认定现有那些可以解决相关的但并非立竿见影的可持续性问题的活动。可持续性会计准则委员会（Sustainability Accounting Standards Board）和全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative）已经按行业认定了重要的可持续性指标，可以帮助你开始行动。

2、确定运营或管理实践中的相关变化。

在许多企业，与某一特定策略相关联的做法是随着时间逐步实施的——没有人可以一览无余地看到发生的所有变化。比如，你的公司有减排的目标，为实现这些目标，管理层已经改变了哪些具体的做法？它是否在改变能源结构，纳入更多的可再生能源？是否在装配节能技术？是否在改变制造工艺？

你可能无法立即认定哪些已改变的做法会产生财务回报。在这种情况下，要尽量多地找出每种策略中已改变的做法而不考虑其财务影响。在对汽车行业的研究中，我们发现了240种已改变的做法。其中一种属于废物管理策略，通过回收油漆和溶剂减少了挥发性有机化合物（volatile organic compound, VOC）的排放。这可能看似一个小小的变化，可是正如我们会很快看到的一样，它可以节省数千万美元的资金。

你的跨部门团队对于计数盘点至关重要。每个部门内的团队应该审查他们所在领域为实施可持续性策略而采取的行动。为了便于他们集思广益，要在一开始就通过提供一些已改变做法的例子来说明需要的是什么东西。

3、确定产生的收益。

下一步，通过审视这些变化如何推进了中介因素，来探究你的可持续性策略和已改变做法的非货币收益；我们稍后会谈到财务影响。比如，对废物、能源和水资源更好的管理通常可以提升运营效率。

你发现的某些收益可能并不明显。比如，矿业公司是恶名昭彰的坏邻居——时常污染环境、剥削当地劳动力，还对供水和其他社区基础设施提出额外的要求。然而，通过营造善意，强有力的社区参与努力可以加速监管部门的审批，减少推进项目所需的时间。

4、量化收益。

确定了你的非货币收益之后，下一步就要决定如何评估它们的财务价值。你通常可以通过拿某种新做法与已建立的基准进行比较的方式来做到这一点。为了衡量汽车行业中回收溶剂的价值，一个团队收集了溶剂回收循环利用的公斤数、原始溶剂的单位成本、回收循环利用溶剂的单位成本以及水基替代溶剂的成本等方面的数据——这些信息随时可以获得，但以前从未收集起来作分析之用。

5、计算整体的货币价值。

如我们已提及的，每种宽泛的策略由许多单独的做法构成。通过对一策略中每一个做法创造（或损失）的财务价值进行总计，你可以确定哪些策略产生了最大的价值以及你可能希望将资源集中在何处。我们曾在一家汽车公司收集有关挥发性有机化合物减排（包括通过改进过滤系统和实施上述的溶剂再利用与替代）的影响方面的数据。为评估生产效率带来的收益，我们将溶剂用量的逐年减少量乘以原始溶剂的平均成本，这就换算出每年节省的资金为7200万美元。

挥发性有机化合物的减排还创造了无形的收益，会对财务产生影响。看看应对污染和员工安全问题的法规，它们会增加多少成本。遵守这些法规的潜在价值可以通过计算五年中导致挥发性有机化合物相关罚款事件的年平均数量，然后乘以平均的罚款金额来估算。还有可能的是计算健康和安全成本的逐年减少量，比如挥发性有机化合物相关的健康索赔和工人的赔偿金要求。这些无形的收益每年又为我们的汽车公司节省了200万美元，总额为9200万美元。

最后，我们估算了这些挥发性有机化合物新做法的总投资回报率。为简便起见，我们假设了一个五年的时间范围，每年可实现的收益类似，循环利用成本和每年所需的资本投资水平（每年总计380万美元）相同。这给我们带来了每年8800万美元的净收益，或者说五年4.4亿美元。以10%的折现率计算，五年的投资回报为3.34亿美元。

  吸引CFO  

我们已经展示了ROSI在评估现有可持续性计划的回报方面具备的力量。可是让CFO完全参与其中，需要证明提议的可持续性活动会满足公司在项目上要求的投资回报率。

你的企业如何可以利用ROSI来更好理解其可持续性投资的回报并推动更明智的决策，这方面几乎不存在限制。尤其是现在，就在企业对新冠疫情威胁下的预算进行审查之际，ROSI分析可以帮助CFO们通过可持续性投资来改善企业的财务状况，这些可持续性投资可以为投资者、员工、客户和整个世界创造价值。

 *本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年1月刊文章《让CFO看到可持续性的回报》。

滕西·惠兰（Tensie Whelan）埃莉丝·道格拉斯（Elyse Douglas）| 文

滕西·惠兰是商业与社会临床教授，纽约大学可持续商业中心主任，同时担任Arabesque and Inherent Group顾问委员会委员。

埃莉丝·道格拉斯是纽约大学可持续商业中心高级研究员，Hertz公司前CEO。

永年 | 译

孙燕 | 校

李源 | 原文编辑

马冰仑 | 公众号文章编辑