文献研读:学校优质发展中的中层管理者执行力

抱怨使中层干部缺少职业幸福。

中层干部真正的执行力不是“校长怎么说，我就怎样做”，而是一种创造性地将领导的观点、团队的思想转化为具体做法的能力。要拥有这种能力，中层干部就必须具有“思考力”。“思考力”包括价值思考、系统思考、换位思考、辩证思考、前置思考、有效性思考的能力等。

题目醒目

中国大学是学术组织和政府组织的结合体，既有学术组织的开放性，也有政府组织的科层性，在战略规划实施过程中，推诿扯皮和不作为现象在高校时有发生。

领导力表现为领导者通过自身的权力范围直接影响人们。执行力则是把思路、决策、战略、规划付诸实施的能力。领导关注的是做正确的事，执行关注的是把事做正确。

智囊团

合伙人

执行者

关键词：

我职业的初心是什么

我为什么要走上中层干部的岗位

我的远景目标是什么

三问：

中层干部是学校的四梁八柱，处于承上启下的重要位置， 是集体决策得以推进和落实的核心力量

一方面政府还没能从“全能政府”向“有限政府”转变；从“管制政府”向“服务政府”转变；从“窄职能、大政府”向“宽职能、小政府”转变；从“权力政府”向“责任政府”转变[7]，管得过多、过死、过细，在一定程度和一定意义上束缚了校长办学自主权的手脚。

另一方面，主要因为校长选拔机制建设的滞后，致使一些校长自身的任职资格、职业理念、工作技能尚不能满足现代学校管理的需要。校长负责制外部及内部的缺憾，制约了学校内部管理体制和机制的创新与发展，致使扁平化的组织呈现和民主式的决策行进任重道远。

1.组织结构改进及其决策授权受制于校长负责制的完善本世纪以来，校长负责制建设有了长足进步，校长选拔机制、校长聘任制、校长任期制、校长职级制与校长负责制构成了一个制度系统。但校长负责制还没有真正完善。

（1）校内组织结构层级过多，且关系模糊以至混乱，造成处在不同层级尤其是处在中层地位的管理者无意之间的工作“缺位”和“越位”。

（2） 校内组织结构更为真实的成分——机构成员整体素质偏低或过于参差不齐，造成“有意”之间的名利之争，浓厚了个人功利氛围。

一旦组织结构中注入“人”这个动态元素，其间的权责纷争乃至利益索求便会显著增殖。

组织层级越多、层级交叉越多、层级关系越模糊，就越影响组织效能的提高，探寻简明高效的方式势在必行。

偏向实践

三、“管理者”与 “示范者”的统一
尊重并不意味着迁就。

二、“维护者”与 “独立者 ”的统一

一、 “执行者”与 “创造者 ”的统一
将在外君命有所不受

中层 管 理者在 企 业 执行 力 系统 中的 角 色定位: 辅 导 员、 协 调 员、 裁 判 员、 信 息传递 者、创 意者,中层 管理 者将 成为组 织 执行 力 系统的 中坚 力量。

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“垄断”错位。

“官僚”错位。

“向上”错位。

“向下”错位。

领会上头，教会下头，摆平外头”，中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是一所学校增强工作执行力的关键所在。

中层管理者在学校的运营过程中，始终处在“兵头将尾”的位置。

据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。

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自 2003 年保罗·托马斯和大卫·伯恩首次提出执行力概念以来，对执行力的相关研究在企业、政府、高校中逐渐兴起，随后逐渐延伸到中小学。

目前，国外学术界关于“执行力”的科研多以企业行业为对象，而对于教育行业中“执行力”的科研明显单薄，且多局限于对“执行”的研究，尚未形成教育界的“执行力”的主流概念。

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以文献资料为驱力——深化问题

以爱好为导向——确定问题

以工作为出发点——发现问题