《段永平投资问答录.上》书摘
前言：买股票就是买公司
对投资而言，很重要的一点是你能把上市公司看成非上市公司，然后理性地去想应该怎么做。做企业家和投资家是相通的，不同的地方是投资时是你认同的人在经营。
我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。——乔布斯
定义
在 25 年或 30 年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。
有利润之上的追求，把消费者需求放在公司短期盈利前面。
好的商业模式 + 好的企业文化，是一般好公司的特征。
正直和诚信——integrity，是所有的伟大企业的特征。
从 5 年 10 年的角度看， CEO 至关重要。从 10-50 年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的 CEO 。从更长的角度看企业文化更重要。
造钟人
如果一个生意要依靠一位超级明星才能产生好成效，那这个生意本身不会被认为是好生意。——巴菲特
《基业长青》告诉我们：企业基业长青需要造钟人，而不是报时人。
拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。基业长青的企业需要“造钟人”的领导。
乔布斯即是造钟人，也是报时人。
关于CEO
好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不大，不理解现实走不远。
总觉得很难判断领导层是否“对”，但相对容易判断他们是否“不对”。不对的就不碰，错误的概率就大幅度降低了。
滚雪球->长长的坡，厚厚的雪
这里长长的坡其实不光指的是行业，而是包括企业本身能否长跑，所以企业文化很重要。
我投资的标准很简单：商业模式，企业文化，合理价钱。
我的卖出也符合“对自己不够了解的公司，涨了也想卖跌了也想卖”的情况。
换来换去这种事情难度比较高，少作为佳。
看未来能赚多少钱，看不懂就不碰了。
二、商业模式
Right business ， right people ， right price. （对的生意，对的人，对的价钱。）这是老巴说的。对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。Price 没有那么重要， business 和 people 最重要。Culture 跟 founder （创始人）有很大关系
商业模式最重要
生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低。
商业模式就是生意的模式，就是产生净现金流的模式。好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。
right business 最重要，因为 right people 在 right business 里能充分体现出来。right price 则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。
商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。
如果你连货都不识，还需要识人吗？
当我强调人时，表示生意模式已经看过了，不是表示生意模式不重要。
好的商业模式不应该长期获利平平，但短期有可能。
含未来获利能力强，不然就不是“好的商业模式”。
除非是经历销售量的巨幅成长，否则一家好的企业定义上应该是指那些可以产生大量现金的公司，
长期而言（ 10 年 20 年或以上）坚持只投好的商业模式，好的企业文化的公司大概率上是会有比较好的回报的，而且这种投资方法让人很愉快，不需要整天瞎操心。
如果人们明白大部分生意实际上是没啥预收款的时候，人们会很喜欢茅台的。（茅台是预售款，后发货。）
差异化是好的商业模式的前提
如果你在坑里，至少别再往下挖了。产品完全没有差异化的公司，将来早晚都会出问题的。
差异化就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。
能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。
产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱，例如航空、太阳能硅片、光伏、纺织等。
没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式 -- 所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司
护城河是商业模式的最重要部分
一家真正伟大的公司必须有一条坚固持久的“护城河”来保护它的高投资回报。但资本主义的“动力学”决定了竞争对手会不断进攻那些高回报的商业“城堡”。
“护城河”是一种隐喻，指的是公司拥有的，会让它的竞争对手日子难过的竞争优势。
护城河实际上指的是某种意义上的垄断，往往由生意模式决定的。
护城河应该是生意模式的一部分。没有护城河的生意模式不是好的生意模式，但有护城河的生意未必就一定是好的生意模式
所谓客户忠诚度实际上是客户信任度（了解度），这个是护城河里很重要的一部分。
定价能力和护城河其实是一回事。能涨价的东西就表示他有“护城河”。在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润 —— 然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。
还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业很难长久。
企业文化是护城河的一部分。
有好的企业文化支撑
企业文化就是企业里这帮人的使命，愿景和核心价值观的东西。是Right people部分。
最重要的企业文化是正直和诚信。
英文 Integrity（正直）一词源于拉丁文 integritas，意思是‘一’或‘完整‘。表里如一的人，才是完整的人。——《原则》
很难想象一个没能力和没企业文化的公司能够创建一个好的生意模式。
三、企业文化
企业文化
商业模式和企业文化排第一，价格排第三。
使命指的的企业存在的意义（“Mission”是为什么成立）；愿景是企业内大家的共同愿景（“Vision”是我们要去哪里）；核心价值观“Core Values” 是哪些事情是对的，哪些事情是不对的。
没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西
所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。
看企业文化是否得到落实，就看企业的领导们信不信就可以了。
有好的企业文化的企业犯原则大错误的机会低，和用户比较近，表现好的机会大。
1.1 阿里的企业文化
使命：让天下没有难做的生意
愿景：
做一家经营 102 年的企业
成为世界最大的电子商务服务提供商
成为世界最优秀的雇主
价值观：
客户第一、员工第二、股东第三客户第一
关注客户的关注点，为客户提供建议和信息，帮助客户成长
团队合作：共享共担，以小我完成大我
拥抱变化：突破自我，迎接变化
诚信：诚实正直，信守承诺
激情：永不言弃，乐观向上
敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
1.2 步步高的企业文化
愿景：成为更健康、更长久的世界一流企业。
使命：
对消费者，提供高品质的产品和服务；
对员工，营造和谐、相互尊重的工作氛围；
对商业伙伴，提供公平合理、对等互利的合作平台；
对股东，使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。
核心价值观：
从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。
通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。
在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。
步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。
积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，改进和优化我们的管理和运营系统。
头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。
品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。
品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。
不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严
没有团队的成功，就没有个人的成功。
相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。
尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和骄傲。
诚，即诚实、无欺，内诚于心。
信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。·
诚信是一种责任、准则和资源。
保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。
本分规范了与人合作的态度 —— 我不赚人便宜。
本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。
本分
诚信
团队
品质
持续学习
消费者导向
核心价值观
大家是同道中人，有着共同的价值观（改变人的价值观几乎不可能）。但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。
本分和平常心
做对的事情，把事情做对。
做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。
本分就是不做不应该做的事情。“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合的。
本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。
本分是求责于己。看到别人不本分容易，反省自己不本分更难。“有借有还，再借不难”，前者是本分，后者是功利。
Stop doing list:
不做OEM、不讨价还价、不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手、不赚人便宜、不赚不该赚的钱、
平常心又叫不平常心，是理性思考的习惯，是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本源的心态，辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情，该做什么做什么。
平常心是道，无造作，无是非，无取舍，无断常，无凡无圣。只今行住坐卧，应机接物，尽是道。—— 马祖道一禅师
买个股票，就涨了就开心，跌了就紧张，其实就是没有做到平常心。本质是对公司的信心，才能对公司的股价具有平常心。
本分就是要做对的事情和要把事情做对。平常心就是回到事物本源的心态，也就是要努力认清什么是对的事情，认清事物的本质。
诚实、正直（Integrity)
If principles can become dated ， they're not principles.--Buffett
信誉不是讲讲而已，只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守）信誉的。
不整天想着出奇，犯错机会会下降，不小心出个奇反而成为可能了。
团队合作
4.1 人才培养
步步高很少有空降管理人员。这是个合格性和合适性的问题。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。合格性容易培养，合适性难培养。合适性比合格性更加重要。
4.2 人才培养
培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。
4.3 员工激励
激励因子与保健因子
员工的收入是保健因子，少了不行，多了没用。老板给员工加薪或者发奖金其实都是员工该得的。
激励因子是利润之上的追求，让大家一起工作很开心的东西。
马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了
4.4 员工薪酬是否公开
密薪制更好。把薪酬计划完全透明化其实对公司股东有害无益，所罗门公司每个人的收入都很高，但是到后来他们都很不满，因为他们看到了周围有人拿到更高的工资。
4.5 狼性文化和人性文化
狼性文化最终会输给人性文化。
4.6 裁员
不合适的人早点让他们离开对大家好。
尽量不要因为短期的困难去裁员。
4.7 CEO
对于一个管理者来讲，重要的事是创建公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。
凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的
我一负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。
绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的，我只在很少的方面比很少的人强。
-- 黄铮
4.8 关于授权
授权的过程一般是：指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是，never out of control 。
在保证做对的事情后，容忍“把事情做对”的过程中所犯的错误。
4.9 管理制度
最基本的原则是公平。没有绝对的公平，就是人人都觉得公平的公平，而是指规则的制定者要有公平心。
灭霸其实就很公平，一个指响，无论富贵与否，随机带走一半人。
所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。
有规矩不执行比没有规矩更不好。大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了。
消费者导向
通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。
在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。
5.1 什么是消费者导向？
“消费者导向”指的是企业在做产品决策的时候是基于考虑产品最后的消费者的体验的。“市场导向”看上去是基于现在是否好卖的。市场缺的东西多数好卖，不考虑体验，只是短时的好卖。
没有“利润之上”的追求的公司不大会真的有“消费者导向”的文化，最后也不大可能成为“伟大的公司”
如果你的目标是打败谁谁谁的话，那确实很可能难有做下去的机会。但如果你能找到你能满足的细分市场的话，你也许就有机会。几乎所有大公司都是从小公司起来的，最重要是你能有消费者导向的观念。
消费者导向，通俗点说就是自己不喜欢的东西别拿出来卖。
最重要的是用户的需求或叫体验，其他都是浮云。每次发佈新机时，我们也是总要留一定的数量的新机不卖来保证售后服务，苹果也许是向 OPPO 学的，这就是消费者导向。
我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。（前提是已经了解了市场的总量可观）
5.2 关于广告
最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
广告能影响的消费者大概只有 20% 左右，其余全靠产品本身。
凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担当，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。教育孩子不也是一样。
四、产品、差异化和创新
好产品
1.1 聚焦好产品
苹果为什么是好产品：
伟大的产品是我们的“北极星”。--Cook
1. 苹果的产品确实把用户体验或消费者导向做到极致了，对手在相当长的时间里难以超越甚至接近（对喜欢苹果的用户而言）。
2. 苹果的平台创建起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了（光软件一年都几十亿的收入了）。
3. 苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（ sony 的游戏产品类似）。
单一产品的模式有非常多的好处：
a. 可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下 iphone 系列和诺基亚系列（今年要推出 40 个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b. 材料成本低且质量好，大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c. 渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白），我是 20 年前从任天堂那里学会的。那时很多做游戏机的都喜欢做很多品种，最后下场都不太好。
4. 苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多，卖的价钱却往往很好。
苹果的产品处在一个巨大并还有巨大成长的市场里。
a. 智能手机市场有多大？你懂的！
b. pad 市场有多大？
1.2 消费者导向
安卓用户用便宜的价格买了个“贵”产品而苹果的用户用更高的价格买了个“便宜”的产品。消费体验好，这个值很多钱。
有的东西，买的时候便宜，用的时候贵；有的时候买的时候贵，但是用的便宜。
追求的就是改善用户体验，做出最好的产品，其他的都是水到渠成的事情。
没有靠营销起来并能持久的公司，能够让公司长久的唯一办法就是能够不断有好产品。
我一直认为我们最大的竞争对手就是我们自己。实际上，排名不是我们要追求的东西。能做出用户喜欢的产品才是我们的追求
1.3 焦点法则 Focus
如果但凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？
多元化是提高风险的做法。
鸡蛋就放在一个篮子里头，这样我才看得住，放八个篮子里头肯定至少打掉七个，最后那个还守不住。
产品差异化
2.1. 差异化
差异化其实就是顾客需要但别人没能满足的需求。
a. 千万别简单地理解成不一样。
b. 差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。
c.这个差异化的东西正好是很多用户想要的东西，这个产品大概就成功了。
d.敢为天下后，一定是提供了差异化的产品
2.2 差异化低的产品面临价格战
在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门- 巴菲特
只要时间足够长，领头羊的降价只会带来所有人的降价，最后的结果是大家在新的价位下继续占有老的份额。这个和囚徒的困境有点像。大家都不赚钱，也没有资金改善产品体验。
对企业而言降价就有点像核武器，能不用就别用，最后对谁都没好处。
2.3 产品定价权
产品差异化+ 成本控制
It's not great for everything but extremely good for a few things. 。
2.4 定位高端/低端商业模式
低价是条最容易的路，也是一条最难的路。从高端入手是真厉害。（特斯拉其实就是从高端入手的）
苹果不会推出廉价的手机，始终坚持做最好的产品，丰富消费者的生活。但是会用前一代的产品做为入门级的产品。
关于联想：靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。
“性价比“其实就是为性能不够好找借口，提倡性价比的公司没有长长的坡厚厚的雪。
创新
创新=差异化，满足用户需要而别人没有提供的东西。
关于技术的作用：用户买的从来不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。在消费者的眼里，其实没有什么高科技公司。
把经济分成“传统经济”和“新经济”，以及把企业分成“传统企业”和“高新科技企业”也是瞎搞。
最牛的技术就是用户看不到的技术（技术消失的时候）
3.1 敢为天下后，后中争先
敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。后中争先指的是做好产品的能力。
敢为天下后是指做对的事情，后中争先是指把事情做对的能力。
如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。
企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。因为步步高是小企业，没有足够的抗风险能力，我们的经营就得稳健。
我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场.
后中争先的关键是产品质量和消费者是否购买，广告占二十几，百分之七十来自已购者的推荐，所以还要有平常心。
你可能会认为我们很保守，但我觉得在中国盲目的追求发展速度和企业规模并不明智。
五、品牌与广告
品牌
1.1 品牌的理解
品牌就是公司过去做过的所有事情（产品）在消费者心中的烙印（印象），好坏大家都会记得的。
品牌取名：
不能够复杂
不能有异议。忌讳有含义的名字，产品赋予名字含义。
容易传播容易记
个人理解，品牌就是产品在人们心中留下的印象。一般来讲：
好的印象传播得比较慢一点，坏的传播得比较快一些。
广告是企业主动去传播其产品的印象。
好的企业会如实地传播而不好的企业经常会蒙人。
老百姓心里有杆秤，只要时间足够长，大多数人都会对自己关心的产品的品牌有个大致正确的印象。
创建一个好的印象一般需要很长的时间，但破坏一个好的印象可以只需要很短的时间或某一两件事情。
所以创建一个好的品牌是非常不容易的。
品牌会积累产品的价值。
互联网加快了传播的速度和到达目标受众的准确率但不会改变事情的本质，这个本质就是好产品最后会有好印象，能够一直有好产品的公司会活得比较好，短视的公司最后会有麻烦。
所谓消费者忠于品牌，其实忠诚的是品牌后面的东西。
社会信任度低，品牌的作用越大。
1.2 自有品牌
长远来讲，我们想创建自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。
如果你想的是 10 年 20 年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来
1.3 关于多品牌
如果是同样的东西，一个牌子都做不好的话，多个牌子就更做不好了。如果一个牌子能做好的话，为什么还要多个牌子。
茅台应该做减法而不是加法。多推一些便宜的非 53 度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水，茅台酒店，茅台手机，茅台空调，加快推出的速度，五年出厂的规矩也不要了，假酒也不管 …… 十年后，茅台的地位就应该彻底不一样了。
营销
其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。
没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。
当然我不是说不要营销，事实上我们营销做得很好。
营销，就是用最简单的语言，把你想传播的信息传播给你的用户。
营销不好，顶多就是卖的慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏， 20 年后结果都一样。
任何产品开始时跟风买的都是大部分，但最初懂的那 20~25% 的人最关键。
噱头长久不了，消费者是理性的。
渠道
终端制胜的说法就像最后让你吃饱了的那个馒头。
传统渠道的重要性会随着 internet 的发展而变得越来越小，但负担会越来越大。
卖得多就给得便宜的办法是对销售非常短视和初级的理解，尽管很多大公司也这么做。
任何东西都是标实价不讲价的好。OPPO ／ vivo 没有销售部（因为不需要谈生意）；不单独和客户谈价钱（所有客户一个价，省了双方非常多的时间和精力， 10 年 20 年加起来很恐怖啊）
广告
广告只是把产品的功能发掘或展示出来，而不是赋予产品功能。
广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。
最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
酒香也怕巷子深，广告只是让巷子没那么深的办法而已。
广告只是日常经营的一部分， CEO 当然会花很多时间， mkt 部门也要花很多时间的。
广告制作一定是找行家的，自己做不可能做得好。
苹果的广告都没见过推销的，一般见到的都是融入生活的场景。
广告预算很简单啊，用赚到的钱的一部分打广告就行了。激进一点的办法或许是用一点点很有把握在未来能赚到的钱。
六、收购和多元化
如果当有人本着“大不一定强，不大则一定不强。所以要做强则先做大。”的想法去并购的话，那结局一定是很难看的。
一般来讲多是只有错买没有错卖的。你说的这几个例子也是如此，卖方没啥要担心的。
对于购并的对象，我们偏爱那些“产生现金”而非“消化现金”的公司。
对国内喜欢买公司的公司还是小心为上，收购的成功率一般都很低。只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点。
对赌双方一般都比较短视。作为投资方，对赌总是立于不败之地的，对接受投资的人而言，参与对赌是匪夷所思的。
第一类你买到的（不管是有意或无意的）是那种特别能够适应通货膨胀的公司，通常他们又具备两种特征：一是容易去调升价格（即使是当产品需求平缓而产能未充分利用也一样）且不怕会失去市场占有率或销售量；二是只要增加额外少量的资本支出，便可以使营业额大幅增加（虽然增加的原因大部分是因为通货膨胀而非实际增加产出的缘故）
——巴菲特致股东的信
关于分拆：不知道你是不是觉得汽车的 4 个轮子拆开来跑车会跑得更快？把海陆空 3 军分拆上市会是啥子结果？分拆一般是没有意义的。我能想出来的意义大概是不同部门都想通过自己的业绩来体现自己的价值，而老板又没办法协调，大概就只能这么做。
七、Stop Doing list(不为清单)
人们关注我们往往是因为我们做了的那些事情，其实我们之所以成为我们，很大程度上还因为我们不做的那些事情。
芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。——芒格
所以，企业和人，要更健康更长久，从反面看，要有个Stop doing list。
如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。
所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有 stop doing list
不讨价还价，信任和效率
不做代工OEM，专注。
不借钱、没有有息贷款。如果没把握还的钱还是不要借的好。不借钱，反而会有充裕的现金流。
不赊账。
不拖付货款。
不赚人便宜。
不晚发工资。
不做不诚信的事情。信誉不是讲讲而已，只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守）信誉的。
不攻击竞争对手。用内力做好自己的事情。
不打价格战。
不谈性价比。
不做没有差异化的产品。
不参加展会。
不弯道超车。Stortcut is the fastest way to get lost.
不收购和兼并。
不多元化。聚焦法则。
不关注市场占有率，不关注销量排名。
不盲目扩张。大≠强。不是“在安全的情况下尽量快”，而是“足够的最小发展速度。”，核心是安全。
不赚快钱。取之有道，违法的钱不嫌，有违道德的钱不赚、超过自己能力的钱不赚。
不虚夸产品。消费者长期讲是个聪明的群体。
全文完～
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