项目干系人管理论文

        2020年初，笔者参与了我市某三级甲等综合性公立医院的互联网医院信息系统建设项目，并担任项目经理。该院位于省会太原，是山西省第一家经国家中医药管理局认定的集医疗、预防、科研、教学、社区卫生于一体的综合性中西医结合医院。为贯彻落实国务院办公厅《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》和山西省卫健委《关于做好互联网医疗工作的通知》，在市卫健委牵头下，院方决定建设互联网医院信息系统，并对现有基础网络及网络安全防护系统进行升级改造。通过以上建设，使互联网医院平台系统达到等保三级评测要求。系统主要模块包括：身份认证、预约挂号、在线复诊、在线续房、处方流转、消息推送、远程医疗协同等。该项目投入380万元，其中软件部分210万元，建设周期10个月。项目于2021年11月通过验收并成功上线，于2022年6月完成三级等保备案，完全满足了项目技术要求和业务要求，获得了院方的好评。

        由于该项目需要整合各方服务能力，涉及干系人较多，平台需对接医院信息系统（包括LIS、HIS、PACS、RIS、EMR等）、药库系统、第三方支付系统、院前急救医疗系统、医保平台、医疗服务执业监管平台等，需要多方配合联调，各方协同难度大。这些客观因素增加了干系人管理的难度，以及需求变更的可能性，带来项目范围蔓延的风险。我和项目团队在项目建设初期就认识到项目干系人管理的重要性，运用科学的项目管理过程及方法，做好项目干系人管理工作。本文将结合个人实践，主要从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人、控制干系人参与这四个方面，就该项目的干系人管理展开论述。

        识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。在项目的建设初期，我就组织全体项目成员，借助亲和图、思维导图等工具对项目干系人进行了识别。然后我们利用“权利/利益”方格将干系人分为四类，第一类是院方的高层领导，拥有很高的决策权和利益，会直接影响项目成败，需要重点管理，第二类是项目建设单位的上级主管部门即市卫健委，拥有很高的决策权但利益相对较低，需要令其满意；第三类是该业务的最终用户，如患者、医生、系统管理员等，虽然对项目的决策权较小但利益高度相关，所以对于项目执行情况需要随时告知；第四类是系统中需要协助对接调试的友商、机房网络运营商等，虽然权力利益都比较小，但是获得他们的支持对于项目成功起关键作用，需要花适当的精力维系关系，确保他们对项目的支持。最后，我们依据项目章程、采购文件等，识别出所有的干系人，形成干系人登记册，并在整个项目实施的过程中不断更新完善。

        规划干系人管理是对干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定核实的管理策略以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。我和项目团队成员基于项目管理计划及干系人登记册来编制初步的干系人管理计划。我们比较所以干系人当前的参与程度与疾患参与程度，通过分析技术把干系人分为：不了解、抵制、中立、支持、领导五个类别，并使用干系人参与评估矩阵记录干系人当前参与程度与计划参与程度。我们还邀请公司内部成功实施过类似项目的项目经理，共同对项目的干系人管理进行分析和讨论，最终制定了项目干系人管理计划。

        管理干系人是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通协作，以满足他们的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理好干系人对项目的成功实施至关重要。例如，在某次项目绩效审查的过程中，我们发现处方流转模块的进度略微滞后，原因是此模块需要与丙公司的药库系统进行对接，项目已经进入了系统联调的阶段，但丙公司不配合调试，一直拖延时间，造成我方工作无法开展下去。了解到实际问题后，我首先与院方信息科主任进行了沟通，陈述项目目前遇到的问题，可能带来的负面影响，请求院方出面向丙公司施压，并协调双方的联调工作。然后，我联系了丙方的技术人员，重申该项联调工作对整个项目的重要性，确定加快联调的方案以及具体步骤，并询问丙方推脱进度的真实原因，原来是并方联调接口并未开发完毕，并给出了一个非常靠近里程碑的时间节点，但是留给联调的时间特别短，项目有延期的风险。随后，我和团队成员私下联系到丙公司负责人，一起吃了顿饭，缓和一下气氛，说明当前问题，表达自己想要尽快推动联调的意愿，并提出愿意支付一定的开发费用，尽可能的表达了我方的诚意，丙方也表示愿意配合，尽快完成接口开发。最终，由于采取了有效的干系人管理措施，在丙方的配合下，联调工作顺利进行，没有对项目整体进度造成太大的影响。

        控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。在项目实施过程中，我们定期召开例会，围绕项目管理计划、问题日志、工作绩效数据等展开讨论，不断对干系人的参与程度进行分析，发现问题后及时调整。例如，我们发现院方分管嘻嘻工作的副院长对产品的期望过高，提出很多一键已经超出了项目范畴。发现此趋势后，我们及时安排人员与其进行沟通，并在项目的实施过程中，我们通过定期向他汇报项目进展情况，演示系统建设情况等方式，有效防止了范围蔓延，并在最后得到了他对项目的肯定，保证了项目最终顺利实施。

        经过近10个月的项目开发，该项目于2021年底成功上线，顺利投入使用，运行至今客户反馈良好。虽然该项目设及干系人较多，范围难以确定，建设困难重重，但由于本人及项目团队十分重视该项目的干系人管理，密切关注干系人对质量、范围、成本等方面的影响，使项目整体始终处于可控状态，最终保证了项目的按时交付。当然，本项目在建设过程中还有一些不足之处，例如有些项目团队成员与干系人沟通方式欠妥，沟通意识仍需加强等。在后续的学习和工作中，我会不断学习专业知识，和同行多进行交流，提升自己的专业技术水平，更好的完成项目管理工作。