误解：TPS是现场的工作
误解：TPS是现场的工作
正解：TPS是总部和非制造部门的工作
TPS的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想（只生产订单要求的数量），但如果没有总部、营业、采购等部门的协助，很快就会碰壁。
生产现场只要实现小批量生产，工序流就会实现平准化，这一点是不错的，但这不是根本，因为这种小批量生产的产品如果没有订单，则虽然已经完成，不要说不能马上变成钱，得到的只会是库存的积压。次级债危机后，由于美国订单的迅速减少，在美国西海岸的港口堆满了包括丰田在内的日本车库存，这也证明了当营业部门的生产指示批量，与生产指示的周期是1个月时，面对市场的急速变化，其应对时间就显得过长了。从这点来看，TPS也是营业部门的工作。
此外，当停止大批量生产，转而实行减量生产时，就会发生生产成本的上升。只要存在换线准备时间，就必然会这样。对于由于转为限量生产而带来的利润减少，总部不但不能批评，反而必须予以表扬。为什么呢？因为这样的结果，是口袋里的现金增加了。
相反，当集中购买使单位采购成本下降，从而带来利润增加时，只要伴随着库存的增加，则总部不但不能对这种采购方式予以表扬，相反必须予以严厉的监察或批评。如果公司的总部不能做出这种与TPS相对应的判断，则TPS的导入就会失败。即使是丰田汽车，虽然工厂里的TPS已经做到了独步于天下的地步，但如果把 TPS的适用领域扩大到营业部门、采购部门、总部以及海外子公司等，并将其范围扩展到全球时，则只能说其努力的进程也才刚刚开始。
最后，经营者能否正确规划出自己公司的终极目标（在此称其为True North /真北）。经营者能否正确定义出真北，或者“拿下那个山包”时的“山包”，这是关键所在。我曾经从丰田副社长内山田竹志以及其他丰田高管那里听到过这样的话：“确实是由于会得到经济效果才实行TPS。但是，这个经济效果如果与培育人才，或经营者从长期视点分析事物相比较，就显得有限得多了。”
这样的“山包”，无疑就是最有价值的真北。
