企业OKR落地操作指南 系列之第091期：OKR与项目制团队

企业OKR落地操作指南-OKR与项目制团队

1，大项目与小团队

在OKR落地实践中很多企业面临诸多问题，集中体现在：OKR创建难，实施更难，没用OKR软件系统的觉得“乱”，用了OKR软件系统的感觉“更乱”，用KPI的时候，还知道如何“评价”员工，用OKR之后，都不知道如何评价员工。

OKR在项目制的团队中，发挥出巨大的价值，彻底打破传统组织结构的弊端，凸显出敏捷而灵活，高效而集约，创新与效能。

回顾一下我们传统的运营范式，首先，体现在对现有团队的控制权，基于业务职能的专业权威性。

团队身份的固化来自科层制的分工分权，具备相同业务属性的群体利用差异化的专业职能而掌握的话语权，通过这样的话语权替代集体共同利益形成壁垒，也就是“部门墙” 的由来。

其次，在传统的运营中，一提到跨部门跨团队的协同，反而激发了各自的防御行为，变得更加的封闭和排斥，反映出组织内部缺乏基本的信任。    

2，项目制团队利用OKR击穿“壁垒”

OKR工具助力项目制团队突破障碍，击穿壁垒，首先，建立强大的中后台，具备支持多业务线，多场景的能力；

其次，形成“小前端”，直接接触到前端用户的跨职能团队；治理结构从垂直到扁平，从胡萝卜加大棒式的强绩效，到创业式的自我管理，从控制型的自上而下到激活式的自下而上，组织内外部形成多元生态体系，彼此共生相互依存有序协同。

采用“小而全”的闭环，强调以价值产出为导向，减少跨部门协调对效率的损耗，“小”是指以某一业务场景和客户类别为核心，“全”是指以满足客户需求，将价值链上不可或缺的功能集成起来，形成最小作战单元，其目的就是专注于整体效率和业务的可扩展性。

3，项目制团队OKR具体实施

在项目制团队中，导入OKR之后，怎样完成与业务的有效融合？

第一步，团队搭建

以业务场景和任务目标构建跨部门的敏捷团队，跨职能的闭环是指围绕业务场景和任务目标提取业务价值链中的核心功能，进行横向的扁平化。

第二步，选人

强调快速应变能力，响应能力，学习能力，整合资源能力，开拓突破能力，常说的“能者尽其才，岗位不设限”。

第三步，授权

让能听见炮声的人做决策，重新定义组织职能，前台对业务最终产出负责，中台做好资源协调与运营服务，快速响应前台业务需求，后台把方向定战略监督检查。

第四步，导向

整合强关联性业务和职能整合，以客户为核心，按照客户的价值产出影响程度，把相关的功能聚合起来重构业务流。

第五步，工具

采用OKR工作法基于最终产出创建挑战型OKR，同其他小组协同关联，校正OKR，明确产出周期最终公布OKR。

第六步，工作方式

体现在端到端，聚焦在核心功能，由被动接受任务转变为主动参与，设计，实施。

4，写在最后的话

随着OKR应用的企业越来越多，应用效果越来越好，我经常与企业管理者们深度交流OKR应用中的感悟和心得，大家曾形成一个共识：OKR工作法在某种程度上是“反人性的”，让应用者产生一种不舒服的兴奋，挑战不可能。

我常说OKR工具设计逻辑是：动态战动态，透过组织内部资源的动态化以适应外部环境的动态化，外部环境又因为新技术新需求而变得更加动态。

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