“别说问题，直接给我解决方案”，为什么不灵了呢？

 “给我解决办法”的方式，会让员工陷入恐惧的文化、隐瞒问题，最终变成危机。

本文中提供了几种方法可鼓励团队成员，让他们能够更安全、更高效地向管理者提问。

员工一定会遇到问题。请人们尽早地、经常地、建设性地提出问题，就可以减少恐惧，增加授权，并加快解决问题的速度。    

“别给我问题，给我解决办法”这种说法不该再使用了。尽管提倡这种方法的人认为这么说可以减少抱怨，增加授权，帮助员工向上管理，促进事业发展，但是这种做法也很有挑战。

不是所有问题都有简单的解决办法。想处理企业最重大问题的复杂情况，可能得动用拥有各种不同观点的大量人才。此外，根据沃顿商学院（Wharton）教授亚当·格兰特的说法，只专注在解决办法的思维，会造成“倡导某种主张的文化，而不是探究的文化”，使得每个人在面对所处情况时，固守自己解决问题的方式，并强力鼓吹那个解决方案，而不是考量多种不同观点。

“给我解决办法”的方式，也可能让员工陷入恐惧、滋养惧怕的文化，以及抑制问题浮现，最终造成那些问题演变成全面的危机。

例如，我的一位客户詹姆斯任职的公司在所属产业提供颠覆性服务，而他担任公司总裁。员工提出问题时，他的反应常是很不悦。詹姆斯的团队成员告诉我，如果他们提出某个问题或风险，詹姆斯听了就会觉得那是失败，他会发脾气和提高讲话音量。这种情绪失控不只打击士气，也常让团队成员失去对项目的热情，变得迟迟不敢向詹姆斯提及任何问题。后果就是，团队成员只会把有关当前行动方案的好消息告诉詹姆斯，因此他完全不知道任何潜在问题。团队成员也花很多时间在彼此的办公室，互相安慰詹姆斯发脾气所造成的伤口，而不是做些有生产力的事。

如果说“别给我问题”会造成这么多麻烦，为什么还有这么多经理人继续说？一个主要原因就是，他们想避免抱怨的文化。但是，讨论行动方案潜在的缺点和阻碍，与抱怨不同，且可以采取更正面积极的形式来讨论。如果能妥善沟通各种议题，就能创造出一种环境，让人们觉得可以安全地早点说出坏消息，让你有宝贵的前置时间来化解危机。

以下方法可以鼓励团队成员，用更具生产力的方式提出问题：

让沟通坏消息变得很安全。

调整你的行为，让人们不会害怕告诉你坏消息。我在微软工作时，我们和比尔·盖茨讨论工作时，经常会详细讨论各种问题。盖茨在自己所著的《未来时速》（Business at the Speed of Thought ）一书中指出，他身为CEO最重要的职责之一，就是倾听坏消息，以便因应采取行动。与他或公司里其他人讨论潜在问题，也协助我们从新的角度看待问题。

另一方面，詹姆斯把向他提出问题的人，当成是缺乏责任感的人。在某次的指导会议中，我与他讨论过这点之后，詹姆斯开始了解，自己如何助长了报喜不报忧的文化，甚至更糟的是掩盖坏消息的文化。为了克服这一点，詹姆斯学会暂停一下，用不同说法来表达疑虑，然后再对那个问题提出疑问。这么做协助他发现领导团队其他成员早已知道、但因为太害怕而没有向他提出的事。

要求提供问题声明，而不是抱怨。

虽然你应当期待员工警告你潜在的问题，但他们必须知道如何区分提出合理的担忧，与单纯只是抱怨的差别。抱怨表达的方式很绝对，像是用“总是”和“从未”之类的说法，而不是提出具体的事实。抱怨缺乏责任归属，通常有坏人（他们）和好人（我们），而且通常只看到问题的表面。例如：“蓝队从未如期完成工作，我们总是被迫接下烂摊子。”这是抱怨。它使用绝对的说法，指出坏人是谁，而说话的人完全没有检讨自己应承担的责任。

问题声明则提供客观事实，检视背后的因素和原因，指出所有人在导致这个问题时扮演的角色，甚至包括提出这个问题的人。对于前述问题的问题声明可能是：“过去六个月，蓝队已有四次无法如期交件，平均延迟6.5天。其中两次，我们团队也没有在截止期限内完成。但在另外两次，我们团队都有准时完成我们这部分的项目工作，但必须在周末加班整合蓝队迟交的工作，以免影响到顾客。”

以问题声明的形式来提出这个问题之后，就更容易找出一再延迟的型态。提出问题的人坦承自己在这个问题中的部分责任，因此你知道他们愿意为解决方案尽一分心力，而不只是怪罪别人。这让所有人都可以再深入探究，找出这个问题的根本原因。或许蓝队需要更多资源，或者他们没有得到准时完成工作所需的资讯。也可能是专案进度安排的方式，没有考虑到意料之外的事件。

找到适当的人来解决这个问题。

员工向你提出问题时，你该考量这个问题的范畴和那位员工解决它的能力。若他自己一人就足以应付这个挑战，或许他们只需要你批准，就可采取行动。或者他们需要你指导如何思考这个情况，并拓展潜在解决方案的领域。

如果问题的规模超出他们的解决能力，或许有其他更适合处理这个挑战的人选，或是必须由跨部门的人员协同合作。部分情况中，由于问题非常重要或明显，因此你也必须参与解决。你可以根据实际情况，指导员工扩大自己的能力，并处理那个挑战；感谢他们提出这个问题，指派适当的人员负责解决；或集合数个团体共同处理这个问题。

你的员工一定会遇到问题。请人们尽早地、经常地、建设性地提出问题，就可以减少恐惧，增加授权，并加快解决问题的速度。就如哈佛商学院教授法兰西丝·傅瑞所说：“指出问题可以是场独角戏，但很少只靠一个人就能找出解决方案。”

萨宾娜·纳瓦兹（Sabina Nawaz）| 文

萨宾娜·纳瓦兹是一名全球 CEO 教练、领导力主题演讲者和作家，在超过 26 个国家/地区工作。 她为财富 500 强企业、政府机构、非营利组织和学术组织的 C 级高管提供建议。

马冰仑 | 公众号文章编辑