企业该如何打造响应型供应链模式之需求流程（上篇）（2）
企业该如何打造响应型供应链模式之需求流程（上篇）（2）
在上周的文章中，晓闲系统阐述了需求的内涵。不过，仅仅有需求是不够的，其中的关键在于确定清楚究竟该怎么做，也就是要从理论层面做到落地，即定好需求管理的流程。
今天，晓闲来谈一谈自己对需求流程的理解。
需求流程的核心要求是企业应当清晰、准确、合理定义清楚自身的需求，这里所说的需求应当按照需求内涵的诸多维度去安排。
也就是说：企业应当清晰地描述自身的需求的上述维度，包括需求质量，而且要在这个环节中评估自身需求的合理性。
下面，晓闲将会开始介绍整个需求流程的管理部分。
对于任何一个流程而言，我们都会关注其执行步骤、操作流程和执行要点几个方面，这一点对于需求流程同样并不例外。
1.流程制定
在不同的行业、项目和企业背景之下，企业自身对需求的管理模式会存在着一些明显的差异，甚至，在不同的发展阶段时，即使面对同一个项目，企业都有可能采用不同的决策机制来面对潜在的采购需求，因此，晓闲认为，在不同的场景之下，需求流程在操作细节上总是存在差异的。
不过呢，我们应当注意：不论需求流程的细节如何变化，当我们系统概括地分析各式各样的采购需求时，一个好的需求流程是具有普适性的规律的，或者说流程的大体步骤是相同的，不论企业的需求究竟是什么样的。
因此，用一句话概括，那就是好的需求流程都是千篇一律的，但又各有各的不同。
当我们站在管理者的角度看问题时，在流程这个视角上，我们更应该关注的是其普遍性的规律，随后根据具体情况做出相应的调整以适配具体的场景。
那么，问题来了——一个普遍性的需求流程应该是什么样的呢？
晓闲认为，可以用下面的一个流程图解释整个需求流程。
图1 需求管理流程图
晓闲认为：对于大多数企业的大多数问题而言，用图1中所列出的需求流程基本上可以解决多数的问题。当然，需要注意的是：此处仅仅只列出了这个流程的步骤，一个企业要真正管好自己的需求，里面还有很多要注意的方面，这个问题留到后面来解决了，晓闲先来解释一番这个流程的基本含义。
A.项目规划
项目规划是指企业自身或者某个具体的部门将要实施的某个项目或者一段时期的规划或计划。
此处的项目规划是一个比较抽象的概念，可以认为是一个个项目，也可以认为是一段时间的计划等等。
下面，晓闲以一些具体案例来解释一下何谓项目规划。
以项目制企业为例，其业务模式是拿下一个一个的项目，如软件外包服务企业、工程服务公司、制药行业的代工企业等等，当这些公司接下一个项目后，此处公司接下来的项目就属于项目规划。
另外，如果有些项目是需要企业准备资源的，比如需要企业提前建生产线的，企业计划接下的项目或者想接下来的项目本身就属于此处晓闲所说的项目规划。
除了具体的项目制外，对于非项目制的企业，比如化工制造业、食品制造业、传统医药公司，它们的业务模式并不是接下项目了才做具体生产线规划，而是在先投产再接订单或者一边投产生产线一边接订单。
在这种企业中，企业自身内部的各个部门也会产生需求，自然按照晓闲所列出的流程而言，其也存在项目规划。
在这种场景之中，某个部门的项目规划就是一段时间内准备做多少事情，每件事准备做到什么程度。
比如：生产部的项目规划是一年内生产食品级海藻酸钠产品100万吨；
比如：研发部的项目规划是一年内完成某些产品的基础理论研究项目50个，完成30个改良型项目研发，申请150份国际专利；
比如：生产部的年度项目规划是一年内完成30项节能减排增效的工艺流程升级；
等等，这些都属于项目规划。
通过上面的案例介绍，想必大家对项目规划是有一定理解了，所谓项目规划本质上就是一个企业某个部门的年度计划、月度计划、周度计划等，以及项目计划等等。
项目规划本质上对应的需求内涵中的一个综合范畴，分别是：需求部门、需求原因和目的，相当于是3者的一体化描述。
不过呢，需要注意的是：目前的项目规划却很难上升到需求原因和目的的层面上，这主要是因为从项目规划到产生中间还间隔着不少环节，可能最终都无法生成一个需求；而需求原因和目的产生的前提是整个需求流程已经执行完毕，也就意味着一个需求已经确确实实产生了。
另外，关于项目规划，还有一个问题值得关注，那就是谁是需求流程中的项目规划这个环节的关键人以及主导者。
答案就是：整个公司、公司老板（或者最大管理者）以及被授权者、需求部门，这几个部分都可能是项目规划环节的主导者和关键人。
由于这些部门或者这些角色都是真正会产生某个需求的角色，因此，晓闲将这些角色通通用“需求部门”一词概括，在后续环节中，晓闲将会使用“需求部门”一词代替企业内部所有可能发起某个需求的人或者部门，请注意，此处的“需求部门”是一种广义上的用法，且需要加引号才能作为一种广义上的用法。
B.资源匹配
资源匹配是指“需求部门”针对自身的项目或者规划进行的项目分解和梳理，确定企业或者部门现有需求中是否存在着资源瓶颈，确定哪些资源是充足的，确定哪些资源是短缺的。
在资源匹配环节中，“需求部门”需要完成两件事，分别是：项目分解和资源分析。
项目分解
项目分解是指“需求部门”分析完成预期的项目时评估共需要多少资源才能完成项目，此处的资源是一种广泛的含义，其中包含：需要多少设备、多少生产线、哪些设备、哪些人力、哪些原料、哪些包装，多少水电和蒸汽等等。
举例来说：对于工业级冰醋酸生产企业而言，生产部的规划是全年生产120万吨冰醋酸，那么，生产部就需要评估一下部门需要多少资源，其冰醋酸生产技术路线为甲醇羰基合成法，而该公司还自产甲醇，甲醇工艺路线为煤制甲醇法。换句话说：公司冰醋酸的原料是煤炭和水。
那么，生产部门需要评估如下资源情况。
a.原料资源：全年需要采购多少动力煤，需要使用多少自来水，需要采购多少催化剂；
b.能源资源：全年需要使用多少度电，全年需要使用多少蒸汽，或者需要使用锅炉能源（如天然气等）；
c.产能资源：全年需要多大产能的生产线，需要几条生产线，生产线全年要检修几次。
这些问题都是摆在生产部面前需要考虑的方面。
当然，企业不仅仅只是需要这些资源，还需要评估其他方面需要多少资源，以及需要哪些资源。
资源分析
资源分析是指“需求部门”需要结合整个部门甚至整个企业所拥有的资源评估现有资源能否满足项目的需求。
而要想评估资源够不够，“需求部门”需要做2件事，分别是：梳理部门或者企业现有的全部资源，对比所需的资源与现有的资源，看是否有缺口。
如果公司或者部门的资源可以动用且可以保障项目的进行，那么，就不会产生一个需求，这就意味需求流程到资源分析这个环节就已经终止了。
而如果现有资源并不足以满足项目需求的，那么，其中就意味着存在资源缺口，也就意味着“需求部门”需要推行流程往下走，这样就进入到了需求流程的后续环节中了。
举例说明：
以上面的冰醋酸生产企业为例进行测算，其年产量规划为120万吨，以动力煤的中国质量标准看，动力煤中碳含量为46%，假设动力煤转换率为75%，冰醋酸生产的合格率假设为95%，冰醋酸中碳含量为40%，即理论上1公斤碳转换为冰醋酸的理论最大产量为2.5公斤，那么，最终该企业的动力煤年度消耗量为：67.37万吨。
如果该企业目前有67.37万吨以上的动力煤库存或者订单时，就意味着公司的动力煤原料是充足的，企业不再需要采购新的动力煤原料，需求流程到此就终止了；如果不足的，就需要继续采购原料，需求流程需要继续往后推进。
比如：某企业研发部门需要使用某个设备做研发项目，项目组共需要1台设备，整个研发部门都没有这个设备，如果单看研发部门的资源情况，该公司就需要继续启动该设备的需求流程，毕竟企业内部的资源并不满足项目需要。
不过呢？如果当研发部门把眼光放到全公司层面时，情况可能会存在着差异，比如生产部门、质检部门都有该设备，问题在于这个设备属不属于生产部门或者质检部门闲置的设备呢？
如果该设备不属于生产部和质检部的闲置设备且这2个部门设备的使用频率非常高，这同样意味着：对于研发部门而言，存在设备短缺。
在上述2种背景下，需求流程需要继续往后走。
但是，如果生产部和质量部较少使用该设备，或者这2个部门压根就没有使用该设备，那么，这就意味着企业内部存在着充足的资源，只要公司内部进行协调，将生产部和质量部的一台设备转给研发部，或者与研发部共用，那同样意味着公司内部不存着资源的短缺，那么，需求流程同样到此处就终止了。
从流程的角度看，一般“需求部门”是资源匹配的主导者或者关键人。
不过，这个环节的角色定位却与项目规划环节存在着非常大的差异，其差异主要在于：供应链团队、公司技术团队、各部门管理者、公司管理层、以及公司老板都会在这个环节中发挥其相应的作用。
晓闲认为，在这个环节中，这些角色发挥的作用可能是协助者或者守门员的角色。
协助者是指跨部门协作并提供支持，帮助“需求部门”获取公司内部其他部门的资源支持，比如将A部门的某种资源调到“需求部门B”，直接给“需求部门B”使用。
而守门员是指阻碍某个资源成为瓶颈资源或短缺资源，或者直接终止需求流程。比如“需求部门”认为与其他部门共用某个设备比较麻烦，因为这就意味着他们的人需要从一号楼去二号楼使用设备，这对他们来说比较麻烦，希望拥有自己部门的一台设备；而供应链团队或者公司老板可能认为去其他部门使用设备不是问题，这样可以节省一些不必要支出的成本，没必要花费几十万多买一台设备。
在下周的文章中，晓闲将会继续介绍需求流程的后续几个环节，请大家继续关注。
