响应型供应链模式的建立之生产流程3
响应型供应链模式的建立之生产流程3
在上篇文章中，我们详细谈论了计划关联图的前一部分内容，即销售计划、物料计划以及生产计划三者之间的脉络关系。在今天的文章中，我们将继续来聊一聊这个关联图中的其他方面的关系脉络。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
在关联图1中，我们可以看出生产计划的核心地位，生产计划与工程计划、物料需求计划、质量计划以及仓库计划均有着密不可分的联系。因此，对于上述的关联图，晓闲会先来聊一聊生产计划与其他计划的关联关系。
C.生产计划
在生产计划与其他计划之间的关系中，有一种计划的地位格外重要，那就是物料需求计划，因此，从重要性的角度看，我们首先来谈一谈生产计划与物料需求计划的关系。
生产计划与物料需求计划
此处，物料需求计划是指用于满足一定时间段内的产品生产计划所需的原材料、辅料、包装物等的一切用于产成品包装和生产的物料的需求计划。
通常而言，物料需求计划往往是根据生产计划的安排并结合物料配方表而制定，物料配方表通常是我们所俗称的BOM表。
在生产计划与物料需求计划的关系中，生产计划犹如目标，而物料需求计划则为行动。
对于企业而言，往往应当由生产计划来驱动物料需求计划，前者是后者的驱动力。
如果由物料需求计划驱动生产计划，其潜在的后果是物料的供应量并不能满足生产所需，其中最大的问题在于会导致某些物料严重短缺，而有些物料却又严重过剩。
但在生产中，最大的瓶颈物料往往是最短缺的物料，一旦某个物料的数量不足而成为关键物料，这会导致产品停产以及原料的供应量不足，同时伴随而来的是某些原本不过剩的物料因为原料的消耗量不足而成为了过剩物料。
在此类过剩场景中，一旦瓶颈物料的供应量得到满足，这一类过剩物料会变成非过剩物料，不过，从物料短缺出现到短缺问题得到解决，整个周期可能持续非常长的时间，有可能公司的产品都错过了最佳销售时机了。
因此，概括而言，我们必须足够重视生产计划推动物料需求计划这种规律。
为了说明生产计划如何驱动物料需求计划这件事，晓闲将会考虑采用案例进行解释。
假定某企业S制定了未来3个月的生产计划，生产计划见表1。
表1 企业S未来3个月的产品生产计划
企业S的产品配方表见表2。
表2 企业S的产品BOM表
我们可以结合表1和表2的数据来获得企业S的4种产品的主原料的物料需求计划，即物料需求计划，且结果见表3。
表3 企业S的物料需求计划
因此，根据表3的数据，我们确定未来3个月内M、N、O、P和Q这5种原料的总需求量分别为1900、1100、1800、1250和4950吨，本文为介绍生产计划与物料需求计划的关系的文章，因此，这里不做需求量计算方法的讲解。
请注意，上述内容是结合生产计划主导物料需求计划而获得的结果。
我们可以试想一下——如果一个企业的计划制定策略是物料需求计划来主导生产计划，其结果会如何呢？
在物料需求计划中，如果物料需求计划先确定下来，那么，往往这个计划的随机性就比较强，自然也会导致产品生产计划的随机性和不确定性。
依然以上述5种原料为例说明这个问题。
假设企业的物料需求计划为M、N、O、P和Q这5种原料的需求量分别为3000、3000、2000、4000和1500，单位为吨，下称计划需求量。
此时需要对结果进行测算，对BOM表重新进行处理，处理方法较为复杂，因此，此时我们不作相关方法展示。
在以生产计划主导物料需求计划的方案中，生产计划对原料Q的需求量最大，而在实际案例中，原料Q的实际供应量（由物料需求计划提供）最小，仅为实际需求量的1/3以下，此时，原料Q将成为瓶颈物料。
由于不同产品对企业所创造的价值差异很大，有些产品可以给企业创造主要利润，而有些产品可以带给企业最高的收入，另外一些产品又可以给企业带去最好的现金流，而有些产品可以帮助获得最高的市场占有率以获得足够的品牌知名度，因此，现实中的产品生产计划并不是以将产品的累计生产量最大作为计划的目标，而是用营销目标甚至企业的战略目标来制定生产计划。
不过，上述维度的分析可能太过复杂，而且可能会超出单纯的供应链领域的运营目标，因此，在介绍这部分内容时，晓闲不会引入诸如营业收入分析、利润分析、市场营销等等维度，而是会关注于供应链领域的方法。
当然本质上，这些数学分析方法的原料和使用技巧并无本质的差异，因此，即使你只关注供应链运营这个维度，未来你也可以将供应链领域的方法和策略应用到其他领域中。
为了说明的方便，晓闲这里姑且限定企业是以获取产品的总生产量最大为目标，从另外一个维度看，这样的目标的价值在于实现原材料库存的最大消耗，以获得最低的原材料的在库库存量（结果：提高了原材料的库存周转效率）。
通过对此案例中的物料需求计划结合产成品的BOM表分析，最终晓闲获得了企业实现最大产成品生产量的方案，且测算结果见表4。
表4 企业S在物料需求计划主导下的产成品生产计划表
从表4，我们可以获得大量的关键信息，比如企业S生产的最大产品量共计9000吨，而原材料的供应量为1.35万吨，共计产生了4500吨的在库库存量。
请注意，企业所产生的在库库存并不是合理地分布于各种原材料中的，而是集中于了3种原材料中，而每一种产品生产都需要多种原材料，因此，这样的一种模式的后果在于——虽然企业持有大量的原材料库存，但企业并不能将原材料投产用于产品生产，更进一步，这样的一种模式的后果在于人为地制造了企业内部的库存积压问题。
因此，我们可以发现：以生产计划驱动物料需求计划，与以物料需求计划驱动生产计划，二者之间存在巨大差异。
前者可以给物料的供应提供良好的指导，不仅可以实现最高的产品生产价值，同时还可以尽可能避免库存积压问题；而后者会给物料的消耗人为地制造麻烦，并产生供应链管理中的低质量运营结果——存货积压甚至呆滞料的产生。
以上重大差异想必可以作为生产计划驱动物料需求计划的一种原因了吧。
不过，上述的分析并不是生产计划与物料需求计划之间的唯一关系。
前面，我们所谈论的生产计划和物料需求计划只关注了如下细节：产品型号及相应的单品总生产量、原材料品种及单原料的总的供应量。
在现实的生产计划制定与物料需求计划制定中，我们需要留意另外一个问题，那就是产品生产的排程、物料供应的排程以及最大库存量限定。
排程是企业运营过程中必须要考虑的一个核心问题，即：何时生产哪一种产品以及生产多少数量都需要企业仔细权衡。
举例来说：某企业P共计只生产1种产品，该产品仅有两个型号A和B，这2个产品可以共用生产线生产，不过，产品转产比较麻烦，其中涉及到了大量停工检查、生产线清洗和维护的工作。
考虑到这两个产品的生产线的固定资产投资成本非常高，公司老板的决定是短期内不会上线第二条生产线，因此，生产部面临的现状是必须用一条生产线实现产品A和产品B的生产任务。
此外，产品A和产品B的配方、能耗、水耗、工时、设备折旧和生产效率都存在较大差异，且根据生产线运行的实际效益测算，产品A和产品B的最佳批生产时间和最佳批生产量存在极大差异。
企业根据生产经验确定：产品A的最佳批生产量为150吨，最佳批生产时间为30h；产品B的最佳批生产量为1000吨，最佳批生产时间为50h。
由于仓库储存条件的限制，且产品A和产品B的客户群体不同，一旦这两种产品中的任何一种产品缺少库存，都有可能导致下游客户出现断料问题，因此，企业不能完全生产好产品A后再行生产产品B，对于企业P而言，它的生产策略必须是中途进行转产，在产品A和产品B之间做切换。
上述案例就是一个转产的典型案例。
在生产排程时，企业需要确定的是：每生产一种产品多少个批次之后就进行一次转产，请注意，晓闲并没有说：每生产一个批次的一种产品就要进行一次转产，企业可以连续生产多个批次的一种产品后再行转产。
产品生产的转产会对物料需求计划产生一定影响，因为要想保证产品生产的原材料不发生断料，因此，企业必须保障产品生产时有充足的对应原材料，并不是任何原材料都可以满足生产需求。
假定产品配方如下：
产品A的配方：原料P和原料Q的用量占比分别为50%和50%；
产品B的配方：原料P和原料Q的用量占比分别为30%和70%；
表5 企业P的生产排程表
结合表5的数据看，按照这样的生产排程，在不同生产阶段，企业需要准备的原材料的量存在极大差异，第一阶段需要225吨原料Q，而在第二阶段却需要700吨原料Q。
这样的需求跳跃就是物料需求计划必须要考虑的关键问题。
不过，生产排程的影响并不是唯一的影响因素，在实际运营过程中，企业还会遇到一个关键问题，那就是最大库存承载能力限制。
此处的库存承载能力仅针对原料的承载能力，对于产品的承载能力应当在生产计划制定环节或者需求计划环节进行考虑。
企业在实际运营过程中，对于最大库存量的限制往往有两个维度，分别是总最大库存量以及单品最大库存量。
其中，总最大库存量问题比较容易掌控，只要限定全部的物料的最大库存即可，测算难度较低。
不过，单品最大库存量却较难把握，毕竟单品最大库存量往往与一些专用物料或者特殊物料相关联。
在化工行业中，某些液体的危险化学品的存储必须使用专用的大型储罐，这些大型储罐只能装载单一品种的物料，且其他物料的储罐不能用于装载另一种液体原料，这些操作既是法规禁止施行的，同时也是安全风险禁止实行的。
对于企业来说，如果要突破存储能力的瓶颈，只能考虑增设储罐的固定资产投资或者外部租赁，这是不太便利的，一方面，投资的短期成本非常大，另一方面，法律和政府严格监管，批准难度极大。
因此，在实际运营中，作为物料需求计划的管理者，在实际工作中必须考虑的问题是——此类物料的最大供应量是否会导致超过企业的库存承载能力。
以前晓闲在做主原料的物料需求计划时，曾评估过承载能力的影响的，在生产计划波动较大时，容易出现主原料的在库库存量的剧烈波动，甚至触发安全库存报警的问题。
在考虑此问题时，计划制定者可以兼顾生产能力以及停产检修的可能性进行综合权衡。
如果不考虑停产检修的可能性，那么，如下的公式可以表达企业的最大库存承载能力与物料需求计划的关系。
（在库库存量+需求计划量-生产量）*安全系数≤最大库存承载量
此处的安全系数是为了对冲潜在风险而设定的，通常安全系数应当大于1。
以上内容为关于生产计划与物料需求计划之间的关系的展示，在下篇文章中，晓闲将会介绍生产计划与其他计划之间的密切联系，请继续关注。
