读书笔记《大败局》（吴晓波 著）③

案例一

• 企业：德隆

• 关键人：唐万新

唐万新认为，中国企业最大的发展空间在传统行业。德隆核心理念：很多传统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制以及观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、没有竞争力。因此，如果通过投资并购的方式，将之进行优化整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所在。

 

由于“三驾马车”（指德隆对产业进行重组之后形成的的三家代表实业企业）所贡献的利润有限，而且均处在不能够生产大量现金流的行业——一个更重要的现实是，德隆始终无法靠着良好的绩效在股市获得增发的资格，所以，实业整合的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。到了后期，为了支持庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从事业公司中抽取资金向金融板块输血。

 

唐万新坐庄时，通过不断释放利好消息和运用整合重组理念，将股价一步步抬高，然后从中倒货牟利。尽管不断还手倒货，拉抬股价，但是德隆始终保持了对旗下企业的高控股率。这种坐庄做法的危险在于，表面上上市规模越来越大，背后则是德隆为了维持高股价必须不断为之输血，其行为无异于自残。2001年之后，为了不让“德隆系”股价高台跳水，唐陷于苦战。

 

德隆依靠的融资渠道很多都是违法的操作。

 

第①种手法将上市公司作为“壳资源”，向银行大量贷款——先由上市公司贷出用于下一步并购的资金，在并购完成后，再有下一级被并购企业向银行贷款，翻过来上市公司担保。同时，在“德隆系”内，上市公司之间存在大量严重的关联交易现象。

 

第②种做法是委托理财。德隆以较高的利息，通过金融机构向民间融集巨额资金，其性质类同私募基金。与德隆有业务代理股权纽带关系的金融机构会以委托理财的名义跟企业签订合同，这种合同一般有两份，一份供监管部门检查，一份“补充合同”则注明德隆承诺的较高的保底收益。

 

郎咸平揭示了德隆从资本市场获利的途径：利用中国股市股权分置现状，通过很低的价格受让国家股或者法人股，实现对一家上市公司的控制，然后不断制造并购重组等投资性利好消息——投资额并不是很大，很难有规模效益。同时，选择高送股【解读：①截至股权登记日当天收盘以前，所持有的某种股票的股东，享受每10股送给红股（一般指股票股利）5股及以上的，被称为该上市公司实施了高送股。②股权登记日是指董事会规定的登记有权领取股利的股东名单的截止日期，股权登记日通常在股利宣告日的两周以后，在股权登记日拥有公司股票的人能够分得股利】这种奇妙的分配方式，并没有让股东拿到一分钱的现金，却推动了股价的上涨。这个过程中，庄家从二级市场获取巨额利益。

 

德隆最终的结局成了一场“全民埋单”的悲剧。为了维护社会稳定，政府决定对个人投资者进行保护，以债券金额10万为界，高于此数的按9折收购，低于此数者享受全额收购，所需费用均由各地政府财政承担。

 

德隆主要是对银行或向私人借贷，这样比较单一的融资结构，一旦遇上风吹草动或者宏观调控，银行紧缩贷款，就变成了一种风险很大的融资方式。

 

鲁冠球认为，德隆最大的问题是，实业发展太快了，资金跟不上，就需要金融来支持。而德隆主要是到二级市场上搞股票，把几个上市公司的股票炒高，再抵押出去贷款，搞高吸吸贷，导致恶性循环。

 

 案例二

• 企业：南德

• 关键人：牟其中

在企业发展的过程中，存在着三大风险：政治、行业、投资决策。

 

牟其中被指控采用虚构进口货物事实的手法，从中国银行湖北省分行騙开信用证总金额8千余万美元，承兑总金额7500余万美元，其行为已构成信用证诈骗罪。

 

南德从来就是一个靠贷款维系者的吸氧型企业，他所宣布的那些“智慧型项目”都是向银行求贷的理由之一。

 

过强的政治参与意识和超越其身份和能力的政治谋划热情，让他的思想常常飞进政治家的花园而流连忘返。

 

企业家所持有的政治姿态以及角色取决于企业生存所需要的合适的生态空间。任何一种政治立场或姿态，都是需要理由的。对于企业家来说，最根本的理由就是如何让企业获取最大可能的资源和社会支持。

 

 案例三

• 企业：科龙

• 关键人：潘宁  顾雏军

作为乡镇集体企业，珠江电冰箱厂尽管由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府。随着厂子日益壮大，潘多次明示或者暗示政府能在这方面给予考虑，但是得到的回答都是含糊其辞。同时，容声冰箱畅销全国后，由于这个品牌的所有权归乡镇，所以一些镇属企业也开始利用这个品牌生产其他小家电，严重干扰了珠江电冰箱长的声誉。

 

于是，潘宁另辟蹊径，将企业变身为科龙集团，宣布新创科龙品牌，进军空调行业。在他的谋划中，克隆品牌归企业所有，由此可以逐渐摆脱政府的强控。

 

但事实并没有按照潘宁的想法。随着科龙的壮大，政府对科龙的控制变得直接起来，并希望科龙收购同镇的华宝空调——一个尾大不掉的麻烦企业。虽然后来两个企业合并了，但是实际上科龙和华宝从未融为一体，科龙没有能力做好两个不同品性的空调品牌。

 

后来潘宁被撤去科龙集团总裁职务。他走之后，科龙开始改革。

 

一是人员整肃。而是改变潘宁“高投入、高利润、高收入、高发展”的战略，转为“消化、断奶”的保守型策略。因为当时后继者认为中国家电已经进入利润为理念带，因此要精打细算。体现在决策上，就是大幅度削减新模具引进，当期建设海外科研基地，要求集团内部的配件公司都独立核算，自己“找食”。

 

之后的发展中，科龙亏损。从财务的角度分析可能有三种原因：①市场突发重大恶性事件，销售急剧萎缩，因运营成本过大，造成巨额亏空——但是实际上当时没有这种情况②应收账款过大，巨大的呆坏账——但是据屈云波所言，在2001年底应收账是在正常范围内。应收账款虽然多，但是没有形成坏账。③大股东有转移资产的嫌疑。在潘宁创建科龙品牌之后，其上面一直存在着一个“容声集团”，它是科龙的大股东，受政府委托管理集体资产。

 

顾雏军的格林柯尔后来收购了科龙。“顾雏军向政府表示，如果让他收购，容声集团欠科龙的钱就可以不用还了”。顾雏军得到的科龙其实是一具已经被掏空的虚弱躯体，他本人进入之前，对其财务状况的恶劣程度没有得到准确信息。

 

很多企业的崩塌都不出意外地与两个因素有关，一是违背了基本的商业规律，二是企业家个人欲望的膨胀。

 

顾雏军得手科龙后，开始大肆收购，建立了“科龙系”。郎咸平对顾雏军的诸多指责主要集中在两个方面。①收购过程中，格林柯尔与原来控股大股东之间存在关联交易，“收购当年大量拔高各项费用，造成上市公司巨亏，第二年压低各项费用，使公司一举扭亏”。②动用科龙强大的现金流完成收购【一般来说，科龙的经销商都是先付款后提货，而在供货商和广告商那里，科龙可以拿到30-90天的账期。以平均60天来算，就有10亿的现金一直留在科龙的账面上】。利用一些地方政府急于加快国有企业退出的思路，挪用科龙资金将收购与改制打包在一起。

 

科龙问题的根子是产权体制。1984年创办的公司，不是国有就是集体。但实际上，“出资”的不仅仅是政府的几万块钱，还有潘宁团队的企业家人力资本。市场竞争的压力使企业的控制权落在企业家手里，但是原先的体制却不承认企业家人力资本的合法权利。

 

 案例四

• 企业：健力宝

• 关键人：李经纬

健力宝出圈得益于其在亚足联广州会议的露面。当年6月，健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料。奥运会上的成功，极大激发了全民的热情和民族自豪感，健力宝也获得了难以想象的关注。

 

健力宝也存在产权上的问题。在20实际90年代中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显示出“体力不支”，政府开始尝试“国退民进”的政策，国有资本从竞争性领域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。

 

于是李经纬决定投资10亿在广州建造健力宝大厦，把公司总部从偏远而且关系复杂的三水迁出。但是在三水市政府的官员们看来，他的所有举动无异于叛离。作为地方最大的财政来源，健力宝的离心行动越来越让他们坐立不安。

 

健力宝集团提出在公司内部实行员工股份合作制改造的方案，由管理层自筹资金买下三水市政府所持有的股份，李经纬开价4.5亿，并在三年内付清。三水市政府以“风险很大，有用健力宝资金买健力宝之嫌”拒绝。之后深圳一家咨询公司又设计出另外一套方案，李经纬团队持股75%，是那谁是政府再给李经纬个人5%的股权奖励。三水市政府依然以“担心经营层的钱来路不明”为由拒绝。

 

之后健力宝依然没有被交给李经纬团队。

 

在处置国有企业产权的时候，握有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造路径，国有资产成为跨国公司和资本经营者争相追逐的猎物。在这个过程中，对现有经营层的无情排斥，与对外来力量的盲目信任形成了鲜明对比。如果说MBO【管理层收购（Management Buy-Outs）】因为缺少透明的操作流程会产生国有资产流失及不公平现象的话，那么健力宝式的改造途径则产生了更大的经营风险和交易的灰色性。

（End）