苏州企业内部的认证项目由六西格玛黑带来定

苏州企业内部的认证项目由六西格玛黑带来定  

在引入平衡计分卡之前。六西格玛的认证项目一般由资深六西格玛黑带和六西格玛黑带来筛选。六西格玛黑带将自己认为重要的课题，与上司(倡导者)商讨后确定是否当成六西格玛项目来开展。  

没有制度的保障，六西格玛黑带虽然时刻提醒自己：以目标导向保持与经营者的联系，建立对公司整体有益的体系。但很容易让大家更关注培养绿带和六西格玛黑带，而忽略明确的经营战略与课题，使六西格玛认证停留在做项目阶段。  

现在，大部分的事业部采用平衡计分卡制定战略的方式，课题的确定不再是MBB说了算，而是整个公司有一张平衡计分卡，细分后选出具体可行性的项目，六西格玛黑带参与课题讨论定出.大大减少了主观随意性。  

只有一小部分没有引入平衡计分卡的部门仍延续老做法.靠六西格玛黑带认证的观察。之后，态度比较积极的倡导者半年召zishen六西格玛黑带共同商讨，通过六西格玛黑带的提议，群策群力对项目作优先排序，再依次开展。  

现在东芝公司课题选定的流程，是从财务、顾客、业务过程、学习和成长四个视角，定目标做出树形战略图。分析各目标相互之间的关系，关系是否准确，如关系不充分将反复补充，使战略图全面、充分。从战略图的制定到项目的实施.一般是半年的时间，所以东芝公司一般每半年做一次CTQ战略图，并及时根据变化做调整。  

以东芝六西格玛顾问公司为例，上层的CTQ分解由社长、董事、三个MI推进室事业部的部长参与制定，每人主抓一部分，大的项目，由几个部长联合负责。各部长确定各自课题后，再进行下层的CTQ分解。下层的CTQ将具体的项目，写上各课长、科长的人名，把任务落实到个人。·通过CTQ的分析.确定衡量的标准和尺度。细分到每一年度要实现的具体任务和负责人。课题完成之后，还要将成果自下而上进行反馈和回顾，并由专门的财务部门按照章程进行评估。如果某一环节存在不足，将再启动一个紧急项目。  

通过平衡计分卡手法.企业的战略毫无遗漏地、一目了然地表现出来。东芝公司基本上也是按这个思路一步步向下，具体形成CTQ树，只是内容略有不同。

张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。

在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）

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