“瑞·达利欧，全球最大对冲基金Bridgewater桥水基金的创始人，金融行业的顶级聪明人，管理资产1500亿美元，全球100位最有影响力的人之一。2022年个人净资产200亿美元，富豪榜中排88位。”

一、打造良好的团队文化

a. 对企业来说，最快、最有效的改进提高方法：（1）设定清晰的目标；（2）找出妨碍目标达成的问题；（3）诊断出机器的什么部分（哪些设计或哪些人）运转不正常；（4）设计修改方案；（5）采取必要的行动。

b. 在我创立桥水之初，如果你问我目标是什么，我当时会说是为了跟喜欢的人在一起愉快地工作。工作对我来说就像一场游戏，我要跟我喜欢且尊敬的人在一起，玩得有激情，玩得开心。（玩的开心，赚的愉快）

01 极度求真和极度透明

a. 我们发现，把所有事情摆到桌面上的好处在于：（1）不必刻意展示好的一面；（2）节省了猜测别人想法的时间。由此，就形成了更有意义的工作和更有意义的人际关系。（由此衍生了“摆烂”一词）

b. 创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策

c. 我最基本的原则是，你必须自己独立思考。

d. 正如温斯顿·丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。”

e. 让所说与所想、所想与所感一致，会使你更加快乐、更加成功。只考虑事情本身的准确性，而非他人的看法，会使你集中精力专注于最重要的问题。（心流）

02 做有意义的工作，发展有意义的人际关系

a. 就我个人来说，有意义的人际关系意味着人与人之间相互关心，但凡需要帮助就能得到帮助，无论工作内外大家彼此相伴，十分享受在一起的时光。（同福客栈）

b. 不参与集体活动是完全可以的。我们公司有各式各样的人，对他们在业余时间里所做的事，只要遵守法律、体贴他人，我们都予以尊重。但这些人通常不能给团队带来有力承诺，这种承诺是在长期考验中创造非凡所应必备的。

03 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

a. 正如托马斯·爱迪生所言：“我没有失败，我只是发现了一万种不成功的方法。”

b. 你对正确的渴望不要超过你对事实的追求。杰夫·贝佐斯讲得好：“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿，你就要注意，自己不要再去创造了。”

c. 一个人犯下的最严重的错误，就是不能直面自己的错误。这也是桥水强制采用问题日志的原因。（强制认错）

04 求取共识并坚持

a. 很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持较长久的良好关系。（磨合）

b. 心态开放的人通过问问题学习。他们知道，与未知领域相比，他们已知的实在微不足道，而且可能是错误的。他们乐于身边有很多比自己知识渊博的人，从而可以有学习的机会。而心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多，哪怕他们一无所知。如果身边有人比他们知识渊博，他们就会感到不安。（只和自己比）

a. 群体思维（大家都不表达独立观点）和个体思维（个人拒不接受别人的观点）都是危险的。（有去有回）

b. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。按照两分钟法则，你必须让人在两分钟内不受打扰地解释自己的观点，然后再插话表达自己的意见。这可以确保每个人有足够时间充分澄清、表达自己的思路，而无须担忧自己的想法被误解或被更强烈的声音所湮没。（2分钟有点久，蠢人只给1分钟）

c. 1+1=3。两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方。（所以现在很多公司学会了，让2个人干3个人的活，妈蛋）

e. 3-5人的效率高于20人。3-5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论，通常能找到问题的最佳答案。（凑不齐怎么办）

05 做决策是要从观点的可信度出发

a. 最具有可信度的观点来自：（1）多次成功地解决了相关问题的人；（2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。（解决不了问题，就解决提出问题的人，也是一种思路）

b. 任何一方都要记住，辩论的目的是找到出事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。（没错，我是对的）

c. 要了解人们提出意见的过程和逻辑，无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。（问百度，走向深渊，壮士一去兮不复还）

e. 把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。（抓中事，快速落地也很重要，打工速度要快。快就完了。168*359=19526）

06 知道如何超越分歧

a. 独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。（我信or鬼信）

b. 苹果成功的秘密在于有乔布斯，他却说：“我成功的秘密就是，我们费尽力气招募全世界最出类拔萃的精英。” 接下来我会解释这一概念：比做什么事更重要的是找对做事的人。任何成功的领导者都会这样认为。（不敢反驳）

二、用对人

01 比做什么事更重要的是，找对做事的人

要做的事很简单：

1．记住目标是什么。

2．把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）。

3．让他们尽职尽责。

4．如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。（握草，是个名狠人）

02 要用对人，因为用人不当的代价高昂

a. 我们可在两方面改进招人结果：（1）清晰而明确我们要什么样的人；（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。

b. 价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上。一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者，另一些人拥有从更高层次看问题的能力。有些人更关注细节，而另一些人善于创新思维、逻辑思维或者心思缜密。

c. 我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。

d. 选那些会问很多好问题的人。聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。（小朋友 你是否有很多问号？）

03 持续培训、测试、评估和调配员工

a. 要记住，令多数人最开心的是，他们能够不断完善，发挥专长，并不断提升自我。所以认识到你员工的短处，与认识到他们的长处一样有价值。（你有你的短处，他有他的长处）

b. 善于从书本学习的人倾向于寻求所学的记忆，按照指示说明从事工作；内化学习的人则会下意识地把思想转化为行动，就像走路一样平常。（为自己读书记不住找到了合法的理由）

c. 心理学家研究表明，最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。（触底反弹，A股：这我懂）

d. 很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好，哪些人、哪些事不能干好，以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。

三、建造并进化你的机器

01 像操作一部机器那样，进行管理以实现目标

a. 应对每个问题的手段都要服务于两种目的……

……（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试。

b. 出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队的指挥，他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。

c. 别轻易被迫让步。捍卫你认为正确的事情虽然在短期内比较艰难，但是我愿意接受挑战。我关切的是要做正确的事情，而不是别人怎样看我。（少管我）

02 发现问题，不容忍问题

以机器的方式来发现问题。遵照以下三个步骤能做得很好：首先，发现问题；其次，确定谁是解决问题的责任人；最后，决定什么时间适合进行讨论。换句话说，就是找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决，然后贯彻执行。（为什么不早点换句话说？）

03 诊断问题，探究根源

a. 人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。他们即时动手解决问题，却忽视了问题的根源，导致失败频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些，但对未来大有益处。（指标不治本）

b. 在检测某个人是否善于解决问题时，要看：（1）他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；（2）他曾经在过去成功解决过类似问题。

c. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败，未能达成目标。

1．他们离问题太远。

2．他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。

3．他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。

4．他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。

5．他们对承认失败的不利后果感到害怕。

04 改进机器，解决问题

a. 如果你仅仅集中精力于手头的每件任务或案例，就会受困于逐一应对的局面。相反，你应该更多考虑自己在做什么样的事情及其原因，从手头的事例中提炼出相关的原则，把流程系统化，从而相当于建造出一部机器。

b. 与完成手头的任务相比，建造机器要花费大约两倍的时间，但是一切终有回报，机器可以通过学习和提炼经验使得未来的工作更加有效。

c. 正确分工。有大局观的人应去负责制定目标；擅长“品尝汤的味道”的人应去负责识别问题，并不能容忍问题存在；逻辑思维强、不畏惧质询他人的侦探式人物应该去做诊断；有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进；值得信赖的能手应该确保把计划执行好。

05 按既定计划行事

a. 别冲动，磨刀不误砍柴工。花足够的时间来设计一个行动计划。与将来执行计划所花费的时间相比，用于思考的时间微不足道，而且这些思考会使将来的执行更加有效。

b. 丘吉尔说得一针见血：“成功就是从失败到失败，也依然热情不改。”

06 运用工具和行为准则，指导工作

a. 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。

b. 让创意择优发挥作用，需要人们做三件事：（1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；（2）理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；（3）用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）。

结语

瑞·达利欧：“我希望这些原则能帮助你策划远大的目标，从失败的痛苦中找到突破的路径，进行高质量的反思，最后创造出你自己的行事原则，从而系统性地遵循你的原则，并创造出远超预期的丰硕成果。”（你竟然读完了）

end.

懒人阿林简介：

知懒、学懒、懂懒、用懒，微B抖同名。

7年互联网，做过产品经理/项目经理/运营经理。长期整活办公知识、办公技巧、效率方法、办公自动化、软件工具、大佬思维、商业分析、数据分析、读书笔记、流程图、摄影爱好、创意思考、社会分析、浅哲学、伪艺术等。

偶尔分析社会问题，做点无用的事。