《OKR落地24步法》第六章 第四节 步法12：评估：评价体系训练

第六章  第四节 步法12：评估：评价体系训练

OKR评价体系价值

   前面的一节，我们讲了校正的重要价值，在OKR落地环节上，精准必要的校正源于评价体系的支撑，同时也涉及到跟进评估过程中，自我评价，团队互评，反馈，反思等程序化全流程。评价体系在OKR体系搭建环节中，体现出的价值，犹如在茫茫的原始森林中，手持“指南针”一般的感受。

   我经常在课堂上讲过一句话，所有的培训都是可以测量的。传统的企业内训市场，那种“听听激动，想想感动，回到办公室依然不会动”的培训，到了VUCA时代的今天变得毫无意义。当下所有的培训效果都是可以测量的，不是简单几个意见反馈表，而是在课堂学到的知识，可以学以致用，在工作业绩提升上有所呈现。

信心指数

OKR评价体系由两部分组成，一部分为信心指数，强调的是主观思维和判断，在OKR设置环节，每一个体对自我设计的KR，实现的可能性和信心完全不同，甚至存在巨大差异。在此，我要引用一个模型，就是邓宁—克鲁格效应，将自信程度与智慧，知识，经验进行相关性比对，简单来说，就是那些不知道自己不知道的人，会超级自信，反之，那些不知道自己知道的人，却非常的平稳，有时会不自信。由此产生的：不知道自己不知道----知道自己不知道----知道自己知道----不知道自己知道，对应自信分析;自信膨胀---自信崩塌---自信重构---自信疑惑。

OKR打分

另外的一部分为OKR打分，强调客观性，一个设计完备的KR是可以实时测量到进展的，并可以精准的量化。如果一个OKR不能定期打分，这个OKR将毫无意义。具体如何操作，我在前面的章节已经讲过了，在此，我要特别提到关于那些极具挑战性的目标，在OKR设计环节和实施环节中，尤为注意的是，越是那些宏大的目标，挑战性的目标，在实施中越容易忽视关键结果的匹配，所以要在数量上，与核心达成质量上加以约定。

OKR实施过程评价案例

还记得2018年初，为一家城市商业银行，做OKR落地辅导，预热期效果非常好，带入感很强，到了试点期的撰写OKR的节点上，小伙伴们虽然很痛苦，但还是制定出了团队的OKR与个体的OKR,我其实还是蛮担心的，因为对于传统组织来说，OKR应用落地初期，过于顺畅是不正常的，前期的磨难坎坷越多，到了后期的日常管理就越平稳，否则，中途失败放弃的概率非常高。

在撰写OKR期间，我参与了几个团队的讨论会，定稿前，我建议大家标注自己KR的信心指数，并建议40%--50%的信心指数区间即可，用此方法，再次校准KR设定。再针对团队的OKR，要求成员主观给出信心指数，用于反映出个体目标与组织目标的关联度，对组织目标共识感，以及团队内部协同连接作用力。

实施阶段开始了，我们基本上以周为单位，确定为跟进评估周期，前两周为试运行状态，重点关注个体的投入度和解决问题的方式，因为实战是检测理论模型理解力的最佳方式，同时也可以看到个体的业务熟悉度，和协作精神。最为宝贵的是从参与度到投入度，就可以迅速将个体区隔开。

从第三周开始，我建议在周一的例会，周五的个体周报中，都要标注出OKR的信心指数，对于初期应用者，在1—2个OKR周期内，（一般以季度为一个OKR周期，初创企业会以月度为一个OKR周期的）信心指数会呈现W形状的，初期使用者，在实战中信心指数会先下降的，然后再逐渐回升状态，理由就是我们人类很多时候，都会高估自己，低估问题的复杂度。

我们这个客户，团队成员在运营一个月后，出现较多波动，有些成员烦躁焦虑，有些成员要求修改OKR，还有些成员企图放弃，这一切都属于正常现象，我建议OKR管理者高度关注员工的状态，OKR的进度一定是基于进度的数据分析，月度会议重心放到复盘上，尽量把全部问题都找出来，当然也要对OKR进行客观的打分。

到了第六周，或者说季度中期，信心指数和OKR打分，将起到至关重要的作用，OKR管理者可以据此做一些调整和校正，资源再配置。在接下来的实施环节中，信心指数属于平稳上升区间，OKR管理者可以通过周五的OKR周报，体察到运行波动。

这家城市商业银行的试点单位，经历了两个周期，（两个季度）有效的协同连接，沟通反馈，基本掌握了信心指数和OKR打分，并且伴随着实战，精准度越来越高了。从而体现出了OKR特质，简洁透明，灵活敏捷，下上左右的协同连接，价值创造与绩效考核分离。

OKR评价注意事项

受到传统绩效主义的深刻影响，当我们在给OKR评价打分过程中，经常出现各种惯性思维引发的连锁反应，我们特别提示在OKR评价体系训练过程中，我们需要高度重视的几项核心点：

1，打分标准的一致性；

2，信心指数由来的支撑性事件；

3，克服OKR设计过程中的自我虚幻优越感；

4，当OKR互评中，避免“类己效应”，而是依据客观评价对方。

OKR评价与绩效考核

评价体系对于OKR的价值不言而喻，最终所有的OKR都是可以打分，但是这个分值与KPI的得分完全不同，绩效考核更关注过去发生的事务，在绩效评价过程中经常会受到偏见的左右，会夹杂很多人为因素在其中，大量的实战我们发现目前采用绩效考核的组织，都将花费大量的时间和精力，在数据的收集，加工甄选等等，其实当下环境的绩效评估，已经成为很多组织的沉重的包袱，组织承担巨大的时间成本，员工却充满的反感和愤怒。

OKR的得分所赋予的含义体现在自律，精进，专精，超越。在OKR打分标准上，设定不同区间，（0-0.3分，目标失败；0.4-0.6分，目标有进展，但没达成；0.7-1分目标完成）有些时候，我们知道我们不可能实现所有的目标，如果真的都实现了，反而说明我们的目标定得太低了，评价体系可以让我们看到我们所做的一切与组织整体目标是如何关联的，最终我们要实现的是组织目标的达成。另一方面，由于OKR的操作节奏更加频繁，而且聚焦都是公司核心重要的事务，因此也会成为组织内部高效沟通的利器。

小结

在信心指数和OKR打分交叉使用中，您会发现期间二者的相关性，伴随着应用的熟练度的加深，对OKR精髓的掌握，对业务统筹规划能力提升，对行业的深刻理解和前瞻，主观与客观的评价将趋于一致。

德鲁克曾经建议员工给上级写信，称之为“给管理者的一封信”，内容无外乎：员工认为上级的目标是什么，自己的目标是什么，接下来自己做哪些事情去达成这些目标………请您用OKR的方式给您的上级管理者写一封信吧。

实战寄语

一，落地手册

在本节落地环节中，大家应该高度关注三方面的问题，从而呈现出评估价值的最大化。

第一方面，宣贯明确OKR打分与绩效考核脱钩，这一点非常关键，团队内强调OKR得分与绩效无关，否则，OKR打分就会失去意义，再次明确OKR的分值，就是OKR完成进度的评估手段；

第二方面，打分标准的设定，明确没有所谓统一标准，因为很大程度上取决于KR设计的科学性以及目标的挑战性；

第三方面，OKR得分结果，一定要删除脑海中原有的分值体系，对于OKR的得分，高低只是进度评估和测量，在此举个反例：在过去的外企工作中，如果有个别的员工OKR得分很高，会遭到同事们的蔑视，原因是可能自己目标制定的比较低。

二，案例反馈

   在本节实战中，障碍多数来源于打分标准和对OKR得分的认知，由于OKR设计的水准和熟练度，很多案例中发现，部分OKR无法打分，还有一些打分标准与OKR关联性存在脱节问题等等。

   提升办法是我们在前面关于KR设计环节，提供了很多制定方法和原则，在打分应用中，要体现出KR的科学性与目标挑战性之间的智慧。评估是OKR持续深入中时时相伴的重要节点，必须人人熟练掌握。