第7讲：什么是OKR——终局思考/结果导向的思维方式

目前，关于O、KR的定义及格式，大家可能看到许多不同的做法，但很少以具体而明确的公式给予指导。因此，为了让OKR的写法有章可循，我们正反比对的方式，即O和KR的典型错误写法和正确格式，以帮助各位能掌握其中的精髓。

所以本讲分为3个部分，1. O的写法，2.KR的写法，3.OKR的精髓的应用

第一部分关于O的写法。

1．O的第一种典型错去写法是将O写得假大空。

比如：（1）人才发展/营业额。（2）成为公司组织能力的“发动机”。

第一个例子中的O似乎在几年内都不需要更改，甚至放到其他不同的组织也完全没有问题。其实，这不是目标，而是目标维度的分类，没有在目标分类的基础上设定出具体的目标。

第二个例子中O写得太虚，类似于愿景式的描述，没有具体说明要做什么，达成什么目的，无法指导实际工作。

2．O的第二种错误写法是，只写了要做什么。

比如：（1）改进评审方式（2）“微服务”上线。

这样的O没有澄清目的，只写了要做什么。这样经常导致一种情况发生，即要做的事情完成了，但其背后的目的没有达到，或者事情的成功与否难以判断、容易产生分歧。同时，对于KR的制定，O也不能给予方向性的指导。

那么O的正确的格式写法是什么？

既然是目标，就一定要相对准确地表达目的和期望的结果。如果能对要采取的动作有所概括，那么就更完美了。基于上述讨论，完美表达O需要三个要素，即what, why, when; 就是O中要写清楚做什么，达成什么，什么时间完成。

做什么表明为达成目的要做的事情是什么、要采取的动作是什么；达成什么为目的和期望的结果。做什么要用不同的动词来引领，如实施、完成、进行、安装、改进、增加、制定……而达成什么的核心词一般为不同的名词，往往与“多、快、好、省、易、新”等形容词相关联。

这样上述例子就可以改进为：

Ø 实施中层管理者发展项目，在年底前重点管理者提升目标设定和绩效评估的能力；

Ø 改进评审方式，到2季度末使因需求评审质量低导致的项目延迟减少30%

Ø 3月底，公司第一个“微服务”平台上线，提升客户体验。

需要指出的是，有时关于“做什么”不太能在O的描述中有效地概括，就可以将其省去。例如，销售额5000万元，这里的“做什么”的关键动作可能有维护老客户、开拓新市场、开发新产品、拓展营销渠道等，这么多动作似乎在目标中难以很好地体现，弄不好还会“挂一漏万”。这时“时间+目的”即可，这两个要素无论如何都不能再省去。那么“做什么”在哪里体现呢？往往会体现在KR的写法之中。

第二部分KR的写法

1．用行动来替代KR

行动只能体现“做什么”，而不能展现“目的”，行动是达成目标的手段。如果用手段来替代目的，则很容易造成行动完成了，但目标没有达成的现象。

O:到2021年3月底减重20公斤

KR1:每天5公里跑步

KR2:每天健康餐

KR3：周末轻断食

KR4:前3个月每月5公斤

2．用里程碑来替代KR

把KR写成了在过程中的产出和成果，这样也会失去KR的意义。这是因为过程指标是不能替代结果指标的。似乎有一种情境，即完全创新的项目，对于未来是什么、要的结果是什么、如何评价成功，暂时不能确定，这时可以暂用里程碑来替代KR。但是在后续工作中，一定要利用每次OKR迭代的时机，持续不断地进行KR的重新定义和迭代。如果还不能确定，那么大家要思考“我们在做什么、我们目的是什么？”必要时需要暂停下来，大家共同探讨清楚，再行出发。

3.KR的格式写法

KR是关键结果，是目标达成的判断依据和标准。换句话来讲，未来人们可以用哪些关键结果来判断目标是否成功达成。这样，我建议KR为以名词或者名词性短语为核心的判断标准。

这样的描述能量化则量化，不能量化的要描述具体，以确保最终可以明确判断达成与否。KR可以从正面定义，如客户满意度达99%；也可以从反面描述，如零投诉。

人们不需要描述所有的KR，只要求描述关键的3～5个KR。这样的少数KR能够表征目标八成以上的完成度即可，而剩余的二成则不应成为目标达成的阻碍，因此人们不足为虑。

例如：

O：4月底，通过各类手段使直播转化率提升30%，成为行业内第一

• KR1：直播间直拉购买功能成功上线

• KR2：促销工具包有效生成

• KR3：体验课后进直播间用户比例占比超60%

• KR4：主播促销能力提升30%

O：2021年内，扩展加盟店，提高门店单产业绩翻倍。

• KR1：新增加盟店360家，优质盟商占比50%+

• KR2：月均10万/店，占比40%+

• KR3：门店续费率提升至45%

第三部分：OKR的本质理解

OKR的本质在将“目标”陈述清楚，让团队不同的人有共同的理解和认知。基于此，既然OKR是目标设定和陈述工具，那么其他类似目标设定的场景就一定实用。比如愿景描述，一般组织短期愿景描述会比较务虚，如何让愿景能够虚实结合，OKR可以起到很好的作用。例如：

团队愿景：5年后成为数字化转型可信赖的合作伙伴！

Ø KR1：第五年产值20亿

Ø KR2：团队规模1000人

Ø KR3：行业顶级客户达50＋

Ø KR4：具有行业内数字化全过程咨询的顶级专家队伍

再比如更加日常的应用场景，客户说请将产品设计这里改一下，我们就要基于OKR的原理来进行对话。问你改这里要达到的目的是什么？问清楚后也许会发现不是改这里，而是改其他地方才能达成客户的目的；也有可能是客户没有想清楚，客户会说等等，明天告诉你，那么这个更改也许不了了之了。

这里的设计更改就是做什么，更改要达成的目的就是要达成什么。符合我们对于O的定义和理解。前面团队愿景的描述也基本是符合O定义，很好地说清楚了目的。

而如果和客户对话后，发现设计更改以及要达成的目的都是没有问题的，我们就要接下来问关于”KR“的问题，即更改后要达成什么标准，才算达成了你的目的？

由此可将，OKR不仅仅是OKR，放大来讲是终局思考的工具，结果导向的一种思维方式，在开始任何行动之前，都要澄清我们究竟要什么，最后，到完成那一时刻，我们用什么关键结果来验证和评估。

OKR可以用来描述愿景目标，战略目标，日常任务目标，只要是关乎目标的场景，OKR就都可以发挥其效力。

这里我附加一个挑战性问题，如果只有1个KR，还有必要写成OKR吗？是不是一个O即可了呢？答案是YES。所以只要你领会OKR的实质，就可以成为OKR的主人，灵活使用，不会被OKR所局限。

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今天这一讲，我们了解了什么不是OKR,什么是OKR，以及OKR的本质理解和应用。我们就具备很好的基础，可以学习如何设定OKR。下一次，第八讲，我们分享OKR我们分享OKR设定方法论——OKR-C-TODO