信息系统项目管理师：第5章：项目范围管理（2）-重点汇总
五、创建工作分解结构(WBS)
1、相关概念
创建WBS：创建工作分解结构(WBS)是面向可交付物的层次型结构,它组织并定义了整个项目范围，并把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元的过程。
工作包：WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，工作包大小依据8/80规则。
规划包
①工作包之上，控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
②对目前尚不清楚具体活动的模块可以使用规划包进行分解，随着情况的逐渐清晰,规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。
控制账户
①既可以是工作包,也可以是比工作包更高层次上的一个要素。
②每个控制账户可能包括一个或多个工作包,但是一个工作包只能属于一个控制账户。
WBS词典：WBS词典也称为WBS词汇表,它是描述WBS各组成部分的文件
2、IPO图
3、输入(依据)
Ø范围管理计划
Ø项目范围说明书
Ø需求文件
4、工具技术（分解）
★需要开展的活动
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是恰当的
分解的原则
①在创建WBS时,需要考虑将不同人员的工作分开。
②在创建WBS时,需要适应组织结构形式。
③项目生命周期的各阶段作为分解的第二层,产品和项目可交付成果放在第三层。
④主要可交付成果作为分解的第二层
⑤总的系统划分为几个主要的子系统
★注意事项
①WBS必须是面向可交付成果的
②WBS必须符合项目的范围,必须并且只能包括100%的工作
③WBS的底层应该支持计划和控制
④WBS中的元素必须有人负责,而且只由一个人负责
⑤WBS的指导，WBS应控制在4~6层,一个工作单元只能从属于某个上层单元
⑥WBS应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作
⑦WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与,不是某个项目团队成员的责任，应该由所有干系人共同完成和一致确认
⑧WBS并非是一成不变的,在完成了WBS之后的工作中,仍然有可能需要对WBS进行修改
输入(依据)—★范围基准(Scope Baseline)—经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。
六、确认范围(Validate Scope)
1、确认范围概述
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
一般步骤
确定需要进行确认范围的时间
识别范围确认需要哪些投入
确定范围正式被接受的标准和要素
确定确认范围会议的组织步骤
组织范围确认会议
需要检查的问题
可交付成果是否是确定的、可确认的
每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件
是否有明确的质量标准
审核和承诺是否有清晰的表达
项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误
项目范围的风险是否太高,管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击
2、IPO图
3、输入(依据)
需求文件
需求跟踪矩阵
4、工具技术—检查
5、输出(成果)
验收的可交付成果
变更请求
6、★注意(P245-P246)
①确认范围与核实产品
②确认范围与质量控制
(1)质量控制属内部检查,由执行组织的相应质量部门实施
(2)确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收
③确认范围与项目收尾
七、控制范围 (Control Scope)
1、控制范围概述
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围变更的过程,其主要作用是在整个项目期间保持对范围的维护
在变更实际发生时,应采用范围控制过程来管理这些变更
2、范围变更的原因
政府政策的问题
项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏
市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案
项目执行组织本身发生变化
客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
3、范围变更控制的主要工作
影响导致范围变更的因素,并尽量使这些因素向有利的方面发展
判断范围变更是否已经发生
范围变更发生时管理实际的变更,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
4、IPO图
5、输入(依据)
项目管理计划—范围基准
工作绩效数据
需求跟踪矩阵
6、输出(成果)—变更请求
汇总图片
