分享一段我客串QC时的经历，我在某公司时，曾经“批评”过那帮QC/QA的报告。

因为他们的Inspection Report（检验报告）永远只提问题，但是永远不会给解决方案。

为了保护自己，对货物能避就避，尤其是对那些“可Pass不可Pass”的货。

注：QC和QA的主要区别是：前者是保证产品质量符合规定，后者是建立体系并确保体系按要求运作，以提供内外部的信任。

01#出具药方，解决问题

我去供应商/工厂那边巡查，在和这帮家伙吃饭时，交流这个问题，他们给到“我”的原因是：

①以前他们除了“挑刺”，也“开方子”解决问题；但是又很多时候供应商往往会以此来搪塞和规避风险；（喏，是你们的QC让我们这边操作的）

②有时候确实会因为经验判断问题，导致不敢“拍板”。（到底是否采纳）

所以在知道原因和他们的动机后，我在客串QC的那段时间，出具的验货报告，除了“挑刺”，还明确地给了“药方”。

这个“药方”是根据具体的问题，在和工厂技术和品控人员，以及远程咨询了集团品控部门老大的综合意见后，给出的可行性方案。

这其中会涉及一个公司风险的问题，那么怎么规避公司自己的风险呢？

①对有问题的货或环节，进行所开“药方”的测试，看看效果怎么样？

②在报告中加类似于“整改方案仅为建议，供应商需根据实际情况，酌情评估并测试后再推行。”

02#固定格式，循环往复

工厂是产品品质的第一道防线：产品的品质永远是“做出来”的，而不是“查出来”的。

后来我的老大看我的QC报告，觉得非常好，就把我的做法在后续的报告架构里面，以“固定格式”框下来。

另外，对于那些所有货都Pass，或者被毙掉货物很多的QC，会进行稽查。

因为他们会根据客户的要求，工厂的质素，以及AQL标准，做统计后给到一个合理的Pass Rate货物通过率。

其实这个就是一个大数据的运用，有了这个Pass Rate做平衡线以后，对QC的稽查就有了一定的参考数据。

100%通过的，要么就是工厂本身品控就很厉害，很高，甚至高于客户的要求；要么就是有可能存在塞红包的可能。

而对于那些货物被毙掉很多的工厂，要么就是工厂品控很差，要么就是QC在“可过可不过”的情况下，自我保护性地选择了“毙你没商量”。

举这个例子举例，就是想说明一个事情：

①发现问题是一回事，能否通过正常的管道输送到更高的管理层，甚至是决策层是另一回事；

②管理/决策层看到问题，是“视而不见”还是“高度重视”，推出可行性解决方案又是另一回事；

③方案制定后，执行的力度和效果又是另外一回事；而对执行过程中的及时必要监管又是另一回事；

④对解决方案执行的反馈是否做了调整又是另一回事；

⑤对于有效的执行方案，是否进行有效总结，经验是否在适合的范围内做推广，又是另外一个事情；以此循环往复。

当大家以后带团队、管公司，甚至主政一方，这个逻辑本质上是一样的。

——拾贝者

03#塑造供应链思维

有些做了很多年的QC，很容易陷入“螺丝钉”思维。

当某个环节出了问题，首先会说不是自己的问题，但没有真正思考过供应链哪里出了问题。

比如说生产过程中，拉链不够用了，生产会觉得是计划科没把物料备齐；计划科会认为是采购没做好；采购会觉得是供应商的问题……这就是“螺丝钉”思维，躲在自己的工作圈内，把锅甩出去。

有些人会说：“我是做计划的，对采购不是很了解。”

其实，他就是“懒”。

供应链思维，并非要参与供应链的各个方面，而是站在供应链全局视角去看待每个节点的问题。

大家知道蝴蝶效应，尤其是在供应链管理中，千万不要觉得一个微小的动作就无关痛痒。

在工作中，虽然我们有固定的工作内容，但遇到问题的时，把它放到整体里面，可以尝试要用供应链思维去思考问题，解决问题。