今天是2023年8月26日，再过35天2023年就要进入四季度了。据华研荟的了解，很多公司一进入四季度就开始做下一年度的战略规划。

有些公司的战略规划是从上至下的，集团（总部）的领导先讨论确定集团的战略，然后分解到各分部（如子公司、事业群、事业部、业务线）。也有一些是由下往上的，各个分部先研讨制定自己的战略，然后汇总到集团形成总体的战略规划。当然，无论是从上至下，还是由下往上，过程中都有不断地拉通对齐的过程，最后上下达成一致后才定稿。

无论是哪种战略规划的方式，都少不了召开各种各样的战略研讨会。一个有效的战略一定是集体共创的结果，绝对不能是某一个人拍脑袋的（偶尔拍一下可能是对的，但是长期拍脑袋风险会越来越大）。

那么，如何开好战略研讨会呢？有哪些要注意的地方呢？是否有结构化地方法来提升战略研讨会的效果呢？

今天华研荟给大家分享IBM、华为、宁德时代等标杆企业都在用的BLM模型，用BLM模型帮助我们开一个成功的战略研讨会。

一、一个战略研讨会成功的三个要素

无论用什么形式，无论用什么模型，无论请什么咨询公司和专家来指导，战略研讨会要成功，华研荟认为有三个必不可少的要素。

1、真实的数据。战略规划是对公司的经营做中长期的谋划，通常是3-5年的规划，例如我们国家以五年为一个周期进行规划，从1953年的第一个五年规划开始现在已经到了十四五规划了。华为公司是3-5年的规划，叫做SP。战略规划必须以终为始，寻找差距，再通过战略规划来寻找缩短差距的方法。所以这里用以寻找差距的未来目标和当前的经营数据至关重要，必须基于真实的数据才有价值，注意：这里的数据不只是一些数字，还包括我们在战略规划时所参考的信息、资料、资源等。

2、合适的参与人员。如华研荟开篇谈到，战略研讨会不能是一个人或几个经营班子的独角戏，而应该让与公司的经营有关的核心岗位都参与，通常是一个组织的中层干部必须参与。不但是销售、市场、研发、生产、客户服务等部门管理层参与，人事、财务、行政、IT等部门也必须参与，一是让职能支撑部门了解业务，二是更好地为业务提供“炮火”。

3、有效的模型。战略会切忌天马行空，而应该聚焦、结构化，那么如何做到结构化呢？使用一个合适、有效的模型是非常必要的，关于战略研讨和规划的模型非常多，如SWOT分析、波特五力分析、安迪·格鲁夫六力分析模型、波士顿矩阵、平衡计分卡、BLM等等，哪一个战略规划模型最好？这个问题没有答案，没有最好，只有最合适，有的时候还要多个模型结合起来使用。

今天来概要介绍一下BLM模型。

二、什么是BLM模型

BLM模型，全称Business Leadership Model。

BLM模型有时译做业务领先模型，更多的时候被称为业务领导力模型。该模型是IBM公司的咨询顾问们研究创造的，因为在华为等标杆企业得到了成功的应用而在中国企业界名声大噪，现在，许多行业领先公司都在用BLM模型制定和管理战略。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。图示如下：

BLM模型从战略差距着手，聚焦于如何从业绩和机会两个方面来缩短差距。从战略规划到执行落地各包括四个方面，并且全过程特别强调组织价值观和领导力（华研荟注：这里的价值观和领导都是指整个组织，全体成员，而不只是管理层）的作用。

三、如何基于BLM模型开一场成功的战略研讨会

如上图所述，BLM模型的各个方面都很“复杂”，要让所有的参与战略规划和研讨的人员理解后才能深入研讨，所以一般来说，第一次利用BLM模型的时候要先有个配套的培训，帮助大家统一思想和了解。然后再基于这十个方面深入研讨、碰撞、定稿，最后再整合。

根据华研荟的经验，要完整地利用BLM模型开会，三天时间为宜。这样才能深入讨论，避免走过场。以下是一个典型的三天研讨会议程安排（未包括领导力和价值观，这两个方面又是另外的专项研讨）：

其中，每一个研讨都包含研讨说明和导入，个人思考，个人发表，集体讨论等环节。具体的内容华研荟后续和大家在陆续分享。

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