第13讲：用OKR落地战略——兼顾当下和未来

本讲三部分内容：战略和战略目标，战略里程碑和年度OKR，兼顾当下和未来

第一部分战略和战略目标

彼得·德鲁克关于“战略”给了一个非常好的定义：“为了准备应对不确定的将来，我们今天必须做的事情是什么？”对这个问题的答案，就是战略。战略是用来实现愿景、最终服务于组织使命的。为此，战略需要研究的关键问题如下（假设是3年战略）：

Ø 外部环境未来的发展趋势是什么？对我们来讲，机会和挑战是什么？

Ø 我们的现状是什么？优势弱势是什么？

Ø 我们3年内必须做到什么？目标是什么？

Ø 为此，接下来我们要采取的关键措施是什么？需要配备什么样资源？

对这几个关键问题的回答，最终的产出就是组织3年战略目标和具体战略举措。各个职能部门都要思考，各自需要做什么才能对组织战略有所贡献。从而完成职能战略对组织战略的闭环思考。如果按照里程碑进行拆解，那么就会落实到具体的年度计划之中。

这里我提出一个挑战性问题，是否可以用OKR的方式来描述战略目标呢？答案是yes。在第七讲，什么是OKR的三个部分OKR的本质中，我们谈到过，OKR是一种思维方式，凡是需要定义目标的场景都可以应用。那么战略目标自然也不例外。

那里我们还给出了一个案例，某个团队愿景：5年后成为数字化转型可信赖的合作伙伴！这是一个5年愿景，我们给出了4个KR，和O一起来完整描述这个团队5年的战略性目标。

Ø KR1：第五年产值20亿

Ø KR2：团队规模1000人

Ø KR3：行业顶级客户达50＋

Ø KR4：具有行业内数字化全过程咨询的顶级专家队伍

战略目标有了，那么如何与年度的OKR相连接呢？我们来分享第二部分战略里程碑和年度OKR

首先我们考虑将战略性OKR拆解成年度里程碑，就可能出现如下的年度目标。

其中对于战略来讲每一年的KR，都可以成为这个年度的一个O。这样模拟的话，这个团队每年就有了四个O。接下来，针对第一年，运用OKR的理念以及共创的方式，将第一年的OKR定义下来即可。

而季度OKR则同理，可以将年度OKR做季度的拆解，形成季度的OKR。也许有人会讲，这与KPI的逻辑有什么不同，这里，我要说，大的拆解逻辑没有什么不同。KPI这样拆解，OKR也是这样。具体不同的是每个拆解完之后，年度的4个O，还会要探讨他们的OKR。

但接下来，我要介绍一个不同的操作方式，让OKR够在当下同时兼顾未来，这是OKR与KPI更大的不同。

3兼顾当下和未来

OKR是如何兼顾当下和未来的呢？我们以一个实际的例子来说明即可。

有一次我的一位客户，他的总经理说他们外部关键变化太快，他们不需要做长期思考，只要做3个月即可，所以季度OKR特别适合他们。后来我们商定，帮助其团队导入OKR。我们制定了3天2夜的工作坊计划，期间不但要培训团队学习如何设定OKR和行动计划，还要就公司实际情况出发，设定公司下半年度的OKR。

经过实际的研讨，总经理发现关于新产品开发，新业务拓展被排除在这个半年度的研讨的重点之外，他有些困惑。分析下来原因在于，这两个重点工作不能为半年度的实际绩效产出做出贡献，相反，还会拖累一部分资源投入，影响到半年度绩效。

他猛然醒悟，原来他实际的行为与其自己的认知是不同的。他在做关于未来发展战略的布局，但没有意识到他在做战略思考。如此看来，不论什么样的业务和情境，针对未来的战略思考都是必不可少的。

那么如何解决这半年的OKR与这两项工作没有任何关联的矛盾呢？答案就是用OKR兼顾当下和未来。

这两项工作的探讨是基于业务中长期发展的考虑，那么就可以制定出其相对长远的OKR，比如新产品的1.5年的OKR，新业务拓展的9个月的OKR。然后，分析这两个OKR实现起来关键的困难和挑战是什么？就其核心的关键挑战，制定出相应的策略。那么，其策略的执行按照时间来看，如果落在了这个半年之中的部分，则会成为这半年内另外的工作重点。这些工作重点同样可以用OKR的方式来描述其阶段性的目标。

如此，这半年中就有两部分工作要完成，一是基于半年的OKR我们要做的具体工作，二是针对长期战略及其OKR，在这个半年内要采取的动作。这样我们就可以在即保证当下绩效结果的同时，兼顾了未来的目标和成果，为未来取得更好的成果打下基础。

如果把这个理念做一些延展，就是我们在每个当下都要思考未来、并为未来做一些必要的准备，不是非常正常的事情吗？但相反，如果每个当下只做当下的事情，那么可想而知，你的工作就总是有各种突然发生的紧急而又重要的事情。如果不谈OKR，把这个理念变成可以实际运用的小工具，就是思考两个周期，计划一个周期。如果你的工作是月度计划，那么你就思考2个月。如果你的工作是半年计划，那么就思考至少一年。如何思考呢？去问你的上司，问高层，问客户。这样我们就得到了制定OKR要思考的关键问题：

Ø 向上思考：我的上司（公司）真正重要的目标和任务是什么？我和我的团队需要做什么才能为我的上司（公司）做出贡献？

Ø 向外思考：我的客户（内部客户）真正重要的目标和需求是什么？我和我的团队需要做什么才能为我的客户（内部客户）做出贡献？

Ø 向内思考：团队内部真正重要的目标或者任务在下一个阶段是什么？

Ø 向未来思考：另外从时间维度来看，超出我的计划周期一倍以上的，以上三个方向上真正重要的目标和任务是什么，现在需要着手准备做什么，才能更好地从这样三个角度做出贡献？

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这一讲我们了解了如何用OKR承接战略，以及如何才能有效地兼顾当下和未来。到这里为止，我们把什么是OKR，如何共创OKR，以及回溯OKR与使命愿景和战略的关系都完成了。那么接下来是更加实务和具体的部分了。即如何将OKR转变行动计划。这一部分我们将用两讲来完成，分别是第十四讲——共同分析挑战，第十五讲——拟定行动计划。欢迎继续收听。