股权激励两年锁定280万辆，长城冲量欲取自主第一
股权激励背后，是一种开放思维，也是以求向更大目标迈进的凝聚力效应。
5月25日，长城汽车发布了两份激励计划的草案，拟分别向8,784名激励对象授予股票期权39,710.1万份，向不超过586名激励对象授予限制性股票4,318.4万股。此前长城已经进行过一次激励，造就了不少千万富翁，这一次如果表决通过，又将有一大批骨干员工实现财务自由。
不过，天下没有免费的午餐，这份激励计划的行权条件有点“苛刻”：激励计划的行权考核年度为2021-2023年三个会计年度，销量考核目标分别为149/190/280万辆，净利润考核目标分别为68/82/115亿元。
也就是说，长城汽车要在2023年实现115亿元的净利润，且要达到280万的销量。要知道，2020年，长城汽车销量是111.2万辆，一汽-大众大众品牌和上汽大众大众品牌累计销量也仅有267.5万辆，长城汽车要在不到3年的时间里，实现销量翻2.5倍，到底有什么底气？
圈层营销扩大版图
在粉丝经济浪潮下，每一家公司都想大量圈粉，利用粉丝对品牌和产品的热爱，快速提升销量。理想归理想，现实却是另一番模样。并不是每一家都能够玩转粉丝经济，尤其是仍然采用产品思维导向的传统企业，能否大量圈粉似乎是随机事件……
长城汽车也曾是一家产品导向的企业，在种种弊端暴露之处，其董事长魏建军公开呐喊，长城汽车还挺得过明年吗？在意识到了旧有思维的局限之后，长城汽车开启了转型，一跃成为圈层营销的高手之一，成为粉丝经济的受益者。
以长城汽车过去的H系列为例，从H1到H9，主流各个级别产品全覆盖，可以说是非常强大的阵容，但是除了H6之外，长城并没有孵化出第二款常青树。
H6也是踩中了时代的风口，恰好吸引到了数量最庞大的主流家庭用户的青睐——无心插柳的在特定的圈层中完成了大量圈粉的壮举。
但幸运不会一直都光顾。正如投资界有一句名言，你无法赚到你认知范围以外的钱。对于企业来说也是如此。只有充分的了解消费者，才能充分的满足需求，才能有的放矢，持续获得成功。
虽然车是按照A级、B级、C级这样的标准来划分的，但人不是。从古到今，人都以按照不同的价值观，不同的立场、不同的兴趣爱好等更人性的标签来形成一个个的圈层。
盲目地试图讨好所有人，最后结果往往是做出来四不像，人人都不喜欢。企业只有从圈层方面入手去做企划，才能真正满足其特定需求。
正是意识到了这一点，长城汽车的每一款新产品都只针对很小的一部分细分人群，只求满足一个或几个圈层的需求。比如欧拉瞄准了时尚女性的圈层，大狗瞄准了萌宠圈、潮玩圈，坦克300瞄准了机车、改装、越野等圈层……
长城汽车的新品乍一看都很“小众”，但是却可以精准狙击目标圈层的群体，成交转化率非常高，整体的销量情况也非常好，比如坦克300，已经让长城汽车产能严重吃紧……
如果长城汽车可以深耕每一个圈层，就意味着只要基本盘够大，定向的产品够多，就可以实现几乎全部人群的全覆盖。也就是说，车型的市场容量将是可预测的，销量增长将是可控的——从抽奖式的野蛮增长转变为战略性增长。
当销量的增长可以人为管控，那就可以根据自身的资源和市场的情况，来制定相应的目标和计划。
所以说，当长城有能力、有条件复制自己的圈层营销成功模式，不断扩展疆土，扩大目标消费者的边界，那么280万的销量目标绝不是异想天开。
当然，据此我们可以预测，长城汽车一定还会狂推新车型，依据将是不同的圈层，而不会顾忌传统的级别，比如A级，已经有了H6、大狗、赤兔数款，未来还会增加，B级也是如此，将与传统的产品规划逻辑完全不同。
大家都在追求人群的全覆盖，包括传统的从A0级一直到D级甚至E级的“完美”产品线也是出于这种目的。显然，只有尊重人性，按照消费者真实社会属性来量身打造产品的企业才能成为最后的赢家。
变革组织、共筑长城
圈层营销，不仅仅是营销，更是一个公司的战略。也就是，这种新的营销思想框架下，营销不再是营销部门的事，而成为公司上下共同的目标。
相当于，公司运营的流程改变了。以往，工程和产品企划部门负责定义产品，营销部门负责把产品卖出去。在新的框架下，流程变为，营销部门根据营销目标来定义产品，然后工程部门负责把产品按照要求变成现实。
长城汽车董事长魏建军在公开信中说，长城汽车“要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持”，实现“品牌、商企、研发的打通”。
为了配合这种营销方式和流程的改变，长城汽车对组织进行了变革。“组织可以跟着流程变，只要流程需要，只要能够快速响应用户需求，增加顾客的粘性，增加销量，我们组织就可以随之而变”，魏建军说。
因为流程而改变组织架构，对于很多传统的公司可能是极难实现的，很多时候这种变革之难就是公司发展的掣肘。这种应变能力，体现了长城汽车机制的灵活，以及领导者的魄力。
经过了一系列的变革布局之后，长城汽车已经拥有了一支适应现代化营销方式的强大组织，整个公司都可以真正围绕不同圈层消费者的需求去开展工作，这是长城汽车非常强大的一个武器，是长城汽车飞速前进的的发动机。
发动机有了，还需要燃料。这一次的激励计划就是这一台发动机的高效燃料，有了这个创新的长期激励机制，长城汽车的组织便形成全新的“利益共同体”，可以有效推动员工由“打工者”向“合伙人”转变，把“做工作”变成“干事业”，驱动组织更高效的运转，促进企业长期稳健发展。
也许，3年之后，有人会面对长城汽车280万辆的年销量感叹不可思议，或者认为是奇迹。但这世界上哪有那么多奇迹，这所谓的奇迹，只不过是长城汽车努力变革、耕耘五载所结的果实罢了。
