谈到任何目标管理系统，必定谈到使命、愿景和战略，因为这是目标管理系统中的来源。这不是OKR所独有的，KPI也如此。但只不过，KPI的设定方式，在很多组织当中，更加注重财务结果和短期绩效。而使KPI与战略脱节，与使命愿景关系就更加弱化。而在OKR的系统当中，由于聚焦关键少数目标，得以使重要的目标凸显出来，进而我们有了空间和机会思考为什么使这样几个重要的目标，这几个OKR如果实现了到底意味着什么，他们与战略是什么关系，进而与背后使命愿景就能够产生较强的链接。所以这是很多组织的高层喜欢OKR的原因，也是中基层管理者和普通员工能够通过OKR看见了自己贡献和价值，并且愿意为之而付诸努力的关键。

这一讲，我们也分为三个部分来分享。1使命愿景和战略的总体关系是什么2什么是使命， 3什么是愿景和战略和相互关系

1使命愿景和战略系统

关于使命愿景会有两种流派，一种用使命引领愿景，往往这样叫，使命愿景价值观战略……；也有另外一种流派，用愿景来引领使命和战略，叫愿景使命价值观战略。由于我们主要探讨目标OKR系统，所以我们暂时忽略价值观，或简单涉及。

我的学习和研究，主要聚焦在第一种流派，用使命来引领愿景。那么使命、愿景、战略、价值观之间是什么关系呢？任何名词放到一个系统中，都应该去了解一下它的具体的功能和作用。我们用几个简单的单词来解释，他们的功用和作用。

在任何一个组织中，使命这个词所对应的词是WHO，即我是谁。我区别于其他组织的特点是什么，我区别于其他同类型企业的特色是什么？我是与其他对手完全同质化的组织，还是我有我特别的内在基因，或者具有显著的不同外部形式？

愿景这个词解决的问题是 WHERE，即你要到那里去？结合使命和愿景的理解，我们就会想到门卫老大爷经常问的典型问题，你是谁？你从哪里来？你要到那里去？这也是哲学中经典的提问。

那么战略、价值观、组织结构等解决的是什么问题呢？相对于使命愿景来看，这三个方面都可以用一个词来表达，这个词就是HOW。是不过这三者解决的不同方面、不同维度的HOW。

战略解决的是为达成使命愿景、我们的路径是什么，资源如何配置，核心能力如何培育的问题。

组织结构解决的是为达成使愿景实现战略的过程中，我们如何分工协同，资源如何分配，如何高效，如何发挥各自的优势？

价值观解决的是在这个过程中，我们如何才能在言语上、行为上、思想上如何才能步调一致，统一协调。什么是底线，什么是我们共同期待的。这些问题的解决往往是通过价值观以及价值观的解释来达成的。

在使命愿景的高维牵引下，战略、结构、价值观都是在这二者维度之下的一种HOW。而在组织的治理系统中，往往会把价值观提到一个更高的维度，构成使命愿景价值观三元系统，来统御其他管理元素，其很重要的原因是价值观相对来讲更加稳固。而战略和结构相对来讲，随内外环节因素变化的更加频繁。比如象某些互联网大厂定战略，调结构，更像是一个短期甚至年度的常规节奏。

2具体来讲，什么是使命？

使命说明了组织的业务究竟是什么，组织存在的意义，以及团队所提供的价值是什么。例如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。使命陈述若要真正地清晰明了，则需要核心管理团队仔细研究和回答以下问题：

Ø Whom: 谁是我们的目标客户？他们的核心需求是什么？痛点是什么？我们为其提供的价值是什么？

Ø What: 在解决目标客户核心需求上，我们提供的方案是什么？我们的对手是谁？与其相比，我们的核心优势究竟是什么？特色是什么？

Ø Why: 我们做这个事业的内在动力源泉是什么？我们的信念是什么？当我们遇到困难和挫折，是什么让我们坚持下去？

总体来讲使命要回答以上三个问题，之后进行整合提炼浓缩到一句话。当然这句话也可以能偶然得之，但后续要通过这三个方面的思考来丰富它的内核。

补充一句，任何一个新的事业，在创业期间如果面见投资人，他们问的问题的核心也在这里。所以事业使命是一个事业的发源地，你是谁？

如果能在使命宣言中寻找或者感知到上述三个问题的答案，那说明使命的陈述是到位、有效的。阿里巴巴的使命宣言就是如此：

Ø 阿里巴巴的目标客户是中小企业这样的生意人、需求是生意难做，阿里巴巴要赋能企业，帮助其改变供应、营销和经营方式，提升效率；

Ø 阿里巴巴的核心优势是为商业、品牌提供基础以及营销平台，帮助其借助新技术的力量与用户和客户互动，阿里巴巴始终都在不断打造核心优势，如蚂蚁金服、大数据、云计算、菜鸟、钉钉等；

Ø 马云说：“让天下没有难做的生意”。这是一种信念！这是马云，也是阿里巴巴克服困难，从小到大活下来、发展壮大的内在动力源泉。

3 什么是愿景，愿景和战略什么关系？

愿景解决了“我要成为什么样子”的问题。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到，愿景是组织想创造的、用现在进行时描绘的未来图像，就好像发生在眼前一样。愿景能够指出组织要去哪里，以及到达目的地是什么样子……愿景中描绘的未来图像越翔实、丰富、栩栩如生，其发挥的作用就越大。

愿景可以为终极愿景，也可为长短期愿景，如10年愿景、3年愿景等。愿景在回答这样的问题“到什么时间，我们要长成什么样子”，一般的长短期愿景解决了为实现组织使命的阶段性目标是什么”这样的问题。从而，愿景可以作为战略的引领。有些组织的愿景比较理性、具体而明确，愿景就直接作为战略目标。而有些组织的愿景比较感性，需要据此提炼阶段性的理性战略目标，以引领战略的制定。比如阿里新愿景，长期愿景是要活102年，不求大不求强，追求要活102年。成为跨越3个世纪的公司。中短期愿景为到2036年，要服务20亿消费者，创造1个就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。

这样的中短期愿景，据2021年看，是15年。那么这三个数字本质上就成为了阿里的15年战略总目标。这意味中短期战略愿景完全可以作为战略的引领。要么组织就根据使命这终极愿景制定长期战略，这当然也可以。

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这一讲，我们了解使命愿景战略这个管理系统各元素的关系，什么是使命，愿景，以及如何从愿景导出战略目标。那么第十三讲，我们即将分享用OKR落地战略——兼顾当下和未来。