测试一下你公司的“变革力”

当管理者在不断变化、难以预测商业环境下寻求增长，他们对变化充满了疑问：变化有多剧烈？有多快？是否持续？如何应对？

除非管理者了解自己公司的变革能力，否则就无法回答这些问题，但他们缺乏评估变革能力的工具。

为了解决这个问题，贝恩公司的合伙人Michels和Murphy设计了一种系统评估变革能力的方法。在本文中，他们解释了如何设计系统，描述了决定公司变革能力的九个主要因素，表明在变革能力指数上排名靠前的公司往往在财务上表现得非常好，而且员工的满意度更高。

2020年3月，达美航空陷入了前所未有的困境。旅行禁令和与日俱增的对病毒的恐惧，使得航班预订进入负值区间——更多的客户取消了即将到来的行程，而不是预订新的行程——最糟糕的时候，达美航空削减了85%的航班。即使是9·11恐怖袭击事件也未曾让公司业务出现如此严重的下降，而且这种情况每天都在恶化。

前所未有的变化，需要认真应对。美国封锁一周后，达美航空开始联系大型企业客户，并且面向休闲旅客开展问卷调查。公司问客户，我们要怎样做才能让你们放心地乘机旅行？客户则一直表示坐在陌生人身边会感到不安，即使公司要求戴口罩乘机、采用升级的空气循环技术并加强了清洁也无济于事。

达美航空高管认为，最好的应对方法是停止出售中间的座位，尽管这样做成本高昂。2020年4月第一周，达美航空CEO埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）做出了这个决定；飞机本来就坐不满，所以此举并未立刻造成太大的影响，不过巴斯蒂安及其团队是为长远计。达美航空美洲地区定价与收益管理副总裁保罗·巴尔多尼（Paul Baldoni）称，此举旨在帮助客户不再抗拒乘机出行——在这个非常时期，以及未来长期。达美航空停售中间座位的措施持续了12个月，直到2021年5月1日，这时管理层提出，接种疫苗和感染总数下降使得客户安全感提升，已经可以安心地乘坐满员飞机出行了。

达美航空做出停售中间座位的决定相当之快，但实施这一决策并非易事。达美航空是一家传统航空公司，而且多年以来几经合并，有多个不同的技术系统并存。公司高管们知道，要在所有系统中实行如此大规模的变革，将是一件非常复杂的事情。于是高管列出了要取得成功必须处理的事项，最初只有25到30条，从网站的调整到新政策的对内和对外沟通。等到他们完成了最初的待办事项，组织的更多层级参与进来，列表上的事项随之增加到了几百条。

举例来说，为确保没有人坐到被封锁的座位，达美航空把新政策内容详细地印在塑封卡片上，分发给登机门地勤人员和空中乘务员——这个办法虽然简单，却很有效。随着时间推移，达美航空从应急措施转为系统性变革。“最开始是应急解决方案，”巴尔多尼说，“之后是想办法提高效率。”公司很快在所有技术系统中建立了新的规则，可以根据机型自动确定乘客人数限制。达美航空的许多竞争对手开始效仿，但政策往往不那么明确，而且多数竞争对手在几个月后就取消了人数限制。

达美航空面对疫情迅速采取措施，是一个复杂的大型组织如何在相当短的时间内发挥其优势并实现重大变革的最好例证。2020年第四季度，停售中间座位的举措使得达美航空的可售座位比竞争对手少了9%，但即便如此，达美航空的收入仍比美国航空、美联航和西南航空的平均收入高出12%——管理层认为，这一差异表明达美航空的客户愿意为额外的空间付费。达美航空的净推荐值也飙升至有史以来最高点，说明公司放眼长远的战略获得了回报。

由此得出的经验是：公司承载变革的能力十分重要。

确定你的“变革力”

我们一直与全球各地的高管交流，不管开始的话题是什么，最终总是落到变革上。这些高管都是经验丰富的专业人士——所在领域的专家，非常了解自己的公司及相应市场，而且通常受过良好的管理学教育。可是眼下商业环境演进如此迅速且不可预测，他们对变革抱有许多疑问。他们想知道，需要多大的变革？多快？可持续性如何？有时他们只是不知该如何变革。

根据我们的经验，企业必须了解自身承载变革的能力，否则无法回答这些问题。变革能力难以确定，因为没有合适的衡量工具。套用那句老话：无法衡量的东西很难应对。

两年前，针对越来越多的问题，我们着手设计一套体系，帮助企业衡量自身承载变革的能力——我们称之为变革力。一些人对此持怀疑态度。这个想法似乎非常不现实，简直是异想天开。像变革力这样无定形且难以形容的东西，怎么可能衡量呢？但我们越考虑越觉得这个问题需要一个答案。毕竟商业中很多过去似乎不可能衡量的东西，现在都有了衡量指标，比如几十年前公司难以衡量客户忠诚度。我们贝恩的同事弗雷德里克·赖克赫尔德（Frederick Reichheld）在《哈佛商业评论》介绍过顾客净推荐值的概念。现在这一概念成了广泛使用的指标，许多企业会用来向投资者汇报。在这个例子的启发之下，我们开发了一套大体相似的体系，用于衡量变革力。

十余年来，我们一直在研究企业变革的努力，追踪各种项目的效果，总结出变革力出众的公司共通的九条特质和能力：目标、方向和联系（领导变革不可或缺）；能力、编排和规模（加速变革不可或缺）；发展、行动和灵活性（组织变革不可或缺）。达美航空在这几个方面都很有实力，因此在疫情来袭时应对得比竞争对手更好。达美航空的目标、联系和行动尤其强劲。

确定组织的变革力状况，需要员工为与这九条特质相关的陈述分别打分，分数相加得到变革力总分，与竞争对手及其他公司的得分相比得到变革力指标排行。

研究得出的结论令我们确信，变革力是值得公司关注的重要指标。通过了解自身变革力，公司可以明确强项和弱点，与竞争对手进行对比，并据此制定有针对性的变革力提升计划。

四个通用原型

每家公司的变革力影响因素都有其自身的平衡。不过我们发现，大部分公司的状况符合四个通用原型之一：寻找重点、停滞与怀疑、一致却受限以及努力跟随。每种原型都有相应的“症状”和应对方法。

寻找重点。我们研究的公司有37%属于这一原型。这个类型的强项在于能量充沛，有各种活动，而且已经有许多获得了成功。这类公司总是在创新，员工可以承担大量创新。不过，公司里的每个人都像小孩子玩足球一样，似乎都在一味追着球跑。从统计学角度来看，这个类型在目标、方向和联系方面有所欠缺。

针对这个问题，公司领导者应当关注全局，将公司活动与目标和战略联系起来。确定一个为期数年的目标，复述你和你的公司如何将之实现——这样可以营造共同的目标感。而且这样做还有助于明确最重要的项目，指派给连接组织不同领域、不同职能和不同部分的敏捷团队执行。但你必须严格地划分好优先顺序：把注意力全部集中于最好的项目，就必须对一些不错的项目说不。

停滞与怀疑。我们研究的公司中有20%是这个类型。这类公司有好的创意和成功的经历，但太多的变革项目在基层层面陷入停滞，容易低估以往项目的规模。这样的公司通常在联系、规模和行动方面较弱，创新似乎失速，未能扩展到整个组织，因此员工会感到不耐烦：我们的辛苦怎么只有这点效果？难以捉摸的成功，几乎让人们感到不公平，怀疑乃至无望的情绪逐渐滋长。

单靠一位领导者的力量，无法让整个公司摆脱这种状态。要想获得成功，必须让团队成员恢复热情，为此首先要说服他们相信自己能够获得成功。一种方法是迅速实现几次成功，这样也可以迅速提升活力。

一致却受限。我们的研究中24%的公司属于这一类。这个类型有几个重要的优势：员工作为一个集体表现很好，携手向着同一方向前进。早期的成功提升了他们的期望，但现在他们碰上了难以摆脱的限制。这类公司通常缺乏管理更大规模的变革和解决逐渐累积的混乱所需的关键人才。就像是在泥潭里赛跑，每一步都需要更多能量，这会逐渐削弱人的信心。陷入这种情况的团队缺乏联系、能力和发展。

要应对这些问题，公司必须找到自身能力的瓶颈加以解决。要重新安排工作重点，在最需要的地方增加资源投入。这需要弥合组织中的关键能力差异，引入新的人才，并帮助已有人才培养新的技能。

努力跟随。研究中19%的公司属于这个类型。这类公司就像参加环法自行车赛的车队，在一场分为多个阶段的艰苦竞赛中竞争。车手每天必须做出调整，以应对不断变化的地形、莫测的天气和竞争对手的策略。这样的公司要为团队合作做好计划，为彼此提供支持乃至做出牺牲。此类公司像是杰出的运动员，他们的专注和行动导向获得了不错的成果。然而随着比赛进行，疲劳感逐渐增加，适应能力变得越来越重要。但这些公司很难应付局面，因为在编排、规模和灵活性方面有所欠缺。一心一意的专注曾经是优点，现在却开始变成一种恶习。

这类公司必须加强预测，对计划进行相应的调整。为了催化这种转变，必须先审视自身状况。原本的战略方向是否还适用？如果不再适用，就需要调整重点，重新配置资源，准备迎接比赛的下一阶段。

现在要采取的措施

生活在这个前所未有的时代，我们身为领导者面对的难题是，如何在一个难以预测、加速变化的世界里，打造一个能繁荣发展的企业。那么，如何提升变革力？

1、了解事实。许多公司和高管一头雾水地猜测下一步发展。要深入了解现状，确定自身变革力基准，了解本公司和竞争对手的相对位置。明确自己能在哪些地方做出具体的改进、哪些地方必须改进。现在迈出的一小步，胜过将来的一大步——要向达美航空停售中间座位时那样，试验、学习、迭代。

2、颠覆工作方式。不要从各个项目的角度考虑，要从组织转变的层面应对当前和即将到来的变革——Assurant从分散的独立业务集合转型为一个同呼吸共命运的组织，就是这样做的。把变革当作一个财务状况的问题，积极投资发展持续成功所需的力量。

3、调动领导者。转型为下一代领导者提供了绝好的训练场。如果希望打破旧有模式，采用新的方法，并提升至关重要的变革力，你有很多事情要做：必须精心安排团队合作，确立共同的抱负，制定行动计划。上文提到的物流公司，聚集40位高管在欧洲开会就是为了这个。

眼下正是最需要公司衡量、了解和提升变革力的时候。本文可以就此提供参考。研究并提高企业变革力，可以打造更敏捷、更具韧性的组织，大大提升竞争力。

 *本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年8月刊文章《评估公司“变革力”》。

戴维·米切尔什（David Michels）凯文·墨菲（Kevin Murphy）| 文

戴维·米切尔什是贝恩公司东京办公室合伙人，负责全球变革管理及实践业务。

凯文·墨菲是贝恩公司华盛顿办公室合伙人，负责贝恩的共同创造卓越中心。

蒋荟蓉 | 译   时青靖 | 校   

钮键军 | 原文编辑  马冰仑 | 公众号文章编辑