三、建设项目团队

1、概述

提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程,其主要收益是:改进团队协作,增强人际技能,激励团队成员降低人员离职率,提升整体项目绩效

2、★三个目标

• ①提高团队成员的知识和技能,以提高他们完成项目可交付成果的能力,并降低成本、缩短工期和提高质量

• ②提高团队成员之间的信任和认同感,以提高士气、减少冲突和增进团队协作

• ③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化,以便①提高个人和团队生产率,振奋团队精神,促进团队合作;②促进团队成员之间的交叉培训和辅导,以分享知识和经验。

3、五个阶段（依次经历、不能跳级）

• ①形成阶段—团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公

• ②震荡阶段—个体之间开始争执,互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力

• ③规范阶段—团队成员开始协同工作,相互信任

• ④发挥阶段—团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题

• ⑤解散阶段—项目结束,团队解散

4、权力理论

• 职位权力

• 惩罚权力（尽量避免使用惩罚权力）

• 
  

• 奖励权力

• 专家权力（专业技能、权威人物）

• 参照权力（愿意模仿和服从你，以你为榜样）

5、激励理论

①马斯洛需求层次理论

层次性

激励措施

②赫茨伯格双因素理论

保健因素：(1)与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素(2)包括：工作环境、公司政策、管理监督等。

激励因素：(1)能促使人们产生工作满意感的一类因素(2)包括：成就、责任、发展机会等

③麦格雷戈XY理论

X理论（注重惩罚）:注重满足员工的生理需求和安全需求,激励尽在生理和安全层次起作用,同时很注重惩罚,认为惩罚是有效的管理工具

Y理论（不提倡惩罚）:将员工个人目标与组织目标融合,扩大员工的工作范围,尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性,使其工作之后感到自豪,满足其自尊和自我实现的需要,使员工达到自我激励

④期望理论（努力行为与奖酬之间的因果关系）：(1)通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论(2)包括目标效价和期望值，激励水平=目标效价*期望值

6、IPO图

7、输入(依据)

• 人力资源管理计划—指导作用

• 项目人员分派

• 资源日历

8、工具技术

• ①人际关系技能—又称软技能

• ②培训—提供团队成员能力

• ③团队建设活动—野外拓展训练、聚会等

• ④认可和奖励

9、输出(成果)：团队绩效评价

★团队有效性的指标

• 团队成员离职率的降低

• 个人技能的改进,使成员更有效地完成工作任务

• 团队凝聚力的加强,使成员公开分享信息和经验,并互相帮助,来提高项目绩效

• 团队能力的改进,使团队更好地开展工作

团队有效性的指标

• 以任务和结果为导向

• 技术达成情况，即达成既定的项目目标,包括质量水平

• 进度绩效，即按时完成

• 成本绩效，即在财务约束条件内完成

四、管理项目团队

1、概述

跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程，其主要收益是:影响团队行为,管理冲突,解决问题,并评估团队成员的绩效

2、 冲突理论

冲突特点

• 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

• 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题

• 应公开地处理冲突

• 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

• 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

冲突管理

• 项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少;对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争

• 成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系

★冲突的解决方法

• 撤退/回避—搁置、推迟解决冲突

• 缓和/包容—求同存异:强调一致、淡化分歧

• 妥协/调解—冲突双方互相让步、有得有失

• 强迫/命令—一方赢、一方输

• 合作/解决—双方都得到了最理想的结果

3、IPO图

4、输入(依据)

• 人力资源管理计划—指南

• 项目人员分派

• 团队绩效评价

• 工作绩效报告—当前项目状态与预期项目状态的比较

5、工具技术

• 项目绩效评估

• 冲突管理

6、输出(成果)

变更请求

★注意1

输入—批准的变更请求(实施整体变更控制除外)

输出—变更请求(实施整体变更控制除外)

★注意2

输入—确认的变更(监控项目工作)

输出—确认的变更(控制质量)

汇总图片：