商业江湖里，什么人、什么能力最重要？ & 中国消费市场发生哪些变化

文章核心说了这么几件事： 企业里，中层最重要，让中层能想清楚事，那就更重要。

如果想问题不清楚，但别的能力特别强，这不见得是好事——在错误的方向上，站着不动就是进步。

消费品领域的管理者，普遍的问题是“三少”：

少逻辑，缺少思考的“技术动作”，没有成型的方法，主要是惯性决策。  少反思，只有对“业务结果”的回顾，没有对错误决策的“决策过程”反思。  少积累，反思之后，有一些思考的结晶 （ 比如原则、模式、模型、流程、标准、技术、工具），但由于缺少知识管理，这些东西并没有传承，所以企业每次岗位调动，都重新发明一遍轮子。 最后，给了一些建议，也给了一些鼓励。

文章一万多字，挺长，认真看下来至少 15 分钟。如果你缺这 15 分钟，或者和企业或能力发展无关，看完以上概要就够了，核心的意思都提到了。

正文 

有个笑话，说未来的工业特别自动化，工厂里只需要一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看着人，不让他动机器。随着近来 AI 井喷式的发展，大家开始担心这个笑话落地成真了。人就变得那么不堪了吗？ 没有那么不堪，但的确不怎么样，至少在消费品行业，就凭这技术含量，如果从业者真的被 AI 取代了，一点也不可惜。 我完全没有夸别的行业好的意思，我只是不熟悉别的行业，骂起来没有说服力。 以下这些想法，是我在多年的商业旁观中积累下来的看法，是赤裸裸的偏见，如果不能拿来学习，至少可以用来批判。

一、公司里，谁更重要？

消费品行业变得快，考验的是企业家和他的组织对环境的反应能力：感知、分析、判断、选择。 感知：你知不知道实际情况？（这是数据采集层面的事）

分析：你怎么梳理、读懂感知到的实际情况？（这是数据分析技术方面的事）  

判断：基于分析，你能得到什么结论？（这是分析逻辑方面的事）  

选择：基于结论，你有哪些行动选项？你选哪个？（这是决策技术方面的事）

这四大类能力，决定了企业和企业的不同，关键的差异就在这里。

1. 如果市场稳定，什么能力重要？

执行能力重要。

这时候，自上而下的战略就很好，能发挥大作用。决策不难，认真执行到位最重要，比如“魔鬼藏在细节里”，“人一能之，己十之”，比心细，比活儿细，比有膀子力气，狠下一条心大力出奇迹，云云。

2. 如果市场动荡，什么重要？

有一次，和一位负责能力发展的朋友聊天，她那时正忙着推进公司的直播业务，中途休了两周的假，回来就惊着了，觉得自己已经落后于时代了。“到乡翻似烂柯人”，就这么快。 这时，自上而下的公司战略，指导性就差，落地也越困难。喜欢军事的，会记得辽沈战役的后期，打着打着就打乱套了，以连以团为单位各自行动吧。这就是现在消费品市场的状态——

各个市场都不同，业态和格局千奇百怪，你还说不清楚将来谁的模式能胜出——总部还拿着原来那套方法管生意，每天出早操走正步，效果好不了。

这时，考验的是混战中的快速反应、快速判断的能力。关键是谁的能力？高层，中层，基层？

中层。

为什么是中层？先说说为什么不是高层或基层。

二、基层，“上智下愚”才有执行力

问个问题，你说“做正确的事”和“正确地做事”哪个重要？ 挑哪个都不对，标准回答是“不一定”。 如果是老板，要选择“做正确的事”，多思考，别跑偏。起早贪黑天天加班解决不了生意方向问题，满脑子都在想产品包装设计的老板也走不远。 如果是基层员工呢？那是“正确地做事”，尽量走 SOP，尽量少动脑子，想得多，影响执行力，流动性也大，不好。 基层，多数是因为无法升职而沉淀下来的——人是好人，能力就这样了，工蜂，工蚁，都值得歌颂，但没必要尝试去提高它们的思考水平。基层里，有少数人是过客，他们脑子灵光，即便没有培训，能力也强，怎么办？升职呗，中层就是这么来的。 “上智下愚”这个词，论语上原来指的是最聪明的和最笨的人。改了下意思，我想说的是

“使上智，使下愚”

：上面的人，要聪明，要想得明白，但不用让下面的人想得明白，即使你降维解释你的思路，他们多数也不明白你在解释的是啥——由于缺乏信息共识和 CPU 算力的不同，你的解释会加重误解。 基层组织，需要强化的是文化，这就是为什么支部要建在基层。把目光放得远一点，中世纪欧洲的天主教会，多数的社会主义国家，几乎全部的军队系统，都是这个状态，人类历史的普遍规律。

基层需要的是“简单思考，狂热信仰”。

三、高层，更重要的是文化和组织

那高层呢？他们的思考能力重要吧？当然重要，但他们有更重要的事，是文化和组织管理。 高管，最大的问题不是脑子不灵，不灵很难成为高管。他们的问题是容易被权力宠坏，是控制不住自己的膨胀。老舍《茶馆》里的那个庞太监，娶个民女康顺子做媳妇，天天折磨。这事儿在企业里天天有，高管庞太监自己能力有问题，化焦躁为SM，经常失控，兴致来了就PUA员工康顺子。 我劝过一位庞太监，说你得对顺子们好点。庞太监说你看人家乔布斯，那意思是能干大事的人都不拘泥于这些。我倒是觉得，这叫“没有人家乔布斯的命，却生了人家乔布斯的病”。光学毛病，不行啊，你得有人家的本事，你咋不学学人家的“现实扭曲力场”呢？ 企业的高管们，他们最应该做的事，最需要长的本事，

是让真正干活的人“有奔头，有能力，有热情”

。和思路清晰的庞太监比起来，组织更愿意为温暖的家长和踏实的师傅而工作。 （这也是钱钟书形容两个人的感情的用词，两个人在一起，彼此的感受应该是：“温暖而踏实”——至少不应该是冷淡、计较、抱怨。如果对方无法为你提供情绪价值，离开他或许是个好选择。）

四、中层，对生意最有体感的人

坐在高管的位置上，对外部环境的认知，多数来自总部会议室的报告，偶尔下市场看看，也是前呼后拥，君临的视角——如果这都能看出问题，那市场得烂成啥样儿啊？没办法，他们注定会变成对生意缺乏体感的人。 体感意味着：

高保真的信息

——决策不可能比得到的信息更好。中层离现场更近，过滤的层次少，保真度更高。

靠谱的主观判断

——高保真和高效率是矛盾的，为了兼顾真实和效率，管理者要有能力主观地选择客观事实。

难就难在“主观”上。事实是客观的，人工智能可以提供，洞察是主观的，你才有。公司雇佣你，买的是你的主观——

AI 越是猖獗，人的“主观”就越值钱。中层管理者的“主观”，是企业中最有价值的东西。

五、中层的关键能力是“想清楚”

任何企业的中层，都该做好三类事：

“想清楚，说明白，做利索”

。关键是“想清楚”。

1. 做事不利索，归根结底是没想清楚

有一类抱怨是“团队执行力不行”。执行力问题，说的是“做利索”。捋一下我合作过的过百家企业，哪个企业的团队是先天执行力不行的？还真没见过。 团队的执行力，大半来自上游，领导能把这事想得多通透，分解得多清楚，跟进得多及时。 打个比方，这就像你家搞装修。 作为你家的总经理，你大概描述了一番自己的思路；设计师加上自己的理解，画出了一幅效果图。你看了觉得还行，就把效果图甩给了施工队，但大家都没有做《施工分解表》。接下来就是无止境的争吵，在原定工期半年以后，你骂骂咧咧地住进了一个差强人意的房子，施工队派乡亲们蹲在你家门口吃盒饭追尾款。 管理中，情况差不多：大家都争当设计师，没有做工程师，都愿意出主意写方案做展示，没人做《施工分解表》。我见到的所谓执行力问题，多半是这类问题。 锦囊：对“团队执行力不行”要有条件反射，一听到，就先假设：说话的人“想清楚”和“说明白”的能力有问题，于是推诿别人“做不利索”。尤其是这话就是你自己说的。

2. 想不清楚，能不能靠长板补短板？

如果真的没想清楚，或者就是想不清楚，能不能靠“说明白”和“做利索”补一下短板？咱 GPU 没货，能不能靠多来点 CPU 补一补？ 还真不能。

如果决策能力差，其它的能力越强，毒性越大。

假设一个企业，中层经理被强化培训了“说明白”的能力，比如各种口头沟通技巧，处理异议的能力，跨职能沟通技巧，基于金字塔原理变形的各种书面结构化表达（多数谈结构化思考的书和课程，其实讲的是结构化表达，这是“想清楚”和“说明白”的差异，两件事。），如何提高影响力，等等，但他们不能“想清楚”。那会怎样？ 他们会用这些沟通技巧包装烂决定。而这些烂决定，有更强大的气场，有绕过理性直击人心的影响力，这是被武装起来的烂决定，从此不同——是更烂的决定。 沿着这个思路，可以推出一个有些荒诞的结论： 如果决策能力差，就应该让执行力低于决策能力，这样烂决定就很难落地，毕竟，“在错误的方向上，站着不动就是进步”。 细一想，对啊，的确是这样——有些决定，之所以没给企业带来灭顶之灾，全凭团队执行不力。

六、中层的思考能力，现状怎么样？

1. 在这个领域，大家不觉得自己有什么问题

我们的咨询团队陆陆续续搞过挺多次调研，问管理者，你觉得自己的弱项是什么，短板在哪里？有人说时间管理，有人说组织建设，工作太投入没有兼顾好自己的健康什么的，几乎没人说过自己“思考能力”不行——这事似乎是经理们的隐私，不能说穿。

2. 我的偏见是：思考能力不怎么样

我服务消费品企业，受限于我的小样本，以偏概全，管窥的偏见是： 坏消息是——决策能力堪忧，多数是靠气场和眼神撑着。好消息是——大家都不怎么样，好的极少，不小心遇见个好决策，晚上要回家写篇日记纪念一下。（嗯，记录是个好习惯。） 这个领域，大家都有点儿在摆烂的意思。 多数中层管理人员，每天做大量决定——你想，每审批一笔费用，批还是不批，都是一个决定。有兴趣你可以数一下，自己每天做多少个决定。 问题是，做的决定多，并不代表你的能力会变强，天天打麻将也不会让你牌技变得更好。

3. 几乎都是“症状解”和“医源性疾病”

生意是复杂的，而经理人倾向于用简单的方法解决问题——为此拿出了好多书来证明，《决策是简单的》《管理是简单的》《战略是简单的》。你要注意人家的序言，上面说“能看到它的简单性绝非易事”，那都是沧海水巫山云之后的感悟，是看山又是山的机锋、偈子，不是素人理解的简单。 最典型的烂决定，是“症状解”，是那些针对第二现场、第三现场的，“哪疼治哪”的那些决定，比如： 人辞职了就招人； 客户撂挑子就新开客户；  团队散漫就强化考勤；   费用紧张就要求出差“要过紧日子”，之类的吧。 于是就滋生了一系列新问题——用医学的术语说，这叫医源性疾病。医源性疾病，就是治出来的病。治疗方案可能比疾病的危害更大。 医源性疾病延绵不绝，弄得经理人很忙，匆忙地做决定，又打了各种“症状解”的补丁，于是创造出了更多的“医源性疾病”，大家更忙了。于是加班的车轮就转了起来。（这时经常想起一个暴露年龄的老电视剧《虾球传》） 企业里大家转着圈地忙，多数都是因为想不明白事儿——或者想明白了觉得瞎折腾更有利可图——搞出来的。

疫情期间，有些企业由于不能搞促销、不能整战役，总之干不了啥，导致公司量利齐增。也不知道是为啥，可能是医源性疾病减少了吧？ 锦囊：遇到事，你第一个反应出来的方案——惯性方案、直觉方案，几乎“症状解”。如果一直这么做决定，你就被自己的生物本能拿捏得死死的。

4. 想不清楚，典型的特征有“三少”：少逻辑，少反思，少积累

少逻辑，是指缺少思考的技术； 少反思，是指缺少“对如何思考的思考”；   少积累，是指对于思考和反思的产物——经验与知识——缺乏管理。 依次解释一下。

七、少逻辑：缺少思考的技术

企业的回顾总结会、战略计划会，都是最重要的会。这些会，经常是三件套：决策靠押宝，回顾摘责任，领导拍桌子。

1. 用“押宝”的方式订策略

策略该怎么订？长话短说，订策略就是做选择，也是三件套： 想清楚你想要什么；

看清楚有哪些选项；  

在选项里做出抉择。

实际操作中可没有这些环节。如果你讲“决策卫生”、“程序正义”，那么你在会议中可能是孤立的、可笑的、磨叽的、不果断的。 说到果断，有一类蜜獾派经理人，他们是最果断的一类人。（用生物做类比，所有经理人的风格，都可以概括出鹰派、鸽派、蜜獾派。） 蜜獾们性情刚烈，真诚地自信，不会纠结“到底是什么问题”，不浪费时间考虑其它可选项，有能力在没有任何评估的情况下，快速地做出判断——订个年度渠道战略，可能都没他们家买个冰箱以及摆在哪里慎重。在蜜獾眼中，和他思路不同的，不能麻溜利索认同他的，就根本不是人，是一只羊驼。 概括一下，蜜獾们是有这样特征的管理者： 没选项，没评估，没意外，没失败，有自信，有气场，有狼性，有兄弟。横批是：生死看淡，不服就干。 他们多数决定的理由是“我觉得行”，凭的是一个泼天的“猛”字，喝酸奶不舔盖，胸口碎大石，都是豪横的主儿。考虑到幸存者偏误，我能接触到的蜜獾都是成功者，他们的“猛”往往能换来好结果。 万一结果不好怎么办？找额外的资源，挪用别的资源，冲开一条血路，必须成功，不能失败。很多企业高举高打的新品都是这个路数，那些叫总经理工程一把手工程的，也容易变成这样的成功故事。 锦囊：你遇到的每个决定，你都假设决策的人是在押宝，然后请他举证，证明他不是在赌博。

想治疗这个押宝的决策习惯，最好的方法，是让他们拿出自己的 50 万元，去股市做短线交易，频繁买卖的那种。这种治疗方法疗效好、见效快，专治过度自信和各种不服。

2. 用“摘责任”的方式做回顾

“人在公司，其实在做两种工作：一种是他实际正在干的事儿，一种是他做给别人看、希望别人以为他正在做的事儿。”

—— 鲍勃·基根（Bob Kegan），哈佛大学教授，发展心理学家

二者差异越大，这个公司就越危险。想老板想多了，想同事和客户就想得少。 企业的总结会，目的往往不是发现真相，找到源头，总结经验，分享教训，而是一场“自利性偏误（self-serving bias）”的盛宴，基本上都是一个套路： 如果我做这件事没做好，是因为： （1）公司支持不到位；（2）由于薪资低于市场平均水平导致团队执行力不行；（3）客户忠诚度差；（4）竞争对手丧心病狂；（5）属于天灾的不可抗力因素。 如果我做这件事成功了，是因为我水平高； 别人的成功，是因为运气；  别人的失败，是因为他的水平不行。 锦囊：只要和自己无关的解释，就都是扯。（我妈说她背不下来古诗是因为记性不好，记性属于遗传问题，于是责任在我姥姥。）

最后没有落到某个人的某个特质上的检讨，都是文过饰非。（这是雷达利欧的观点）

如果有一个历史的快放键，按一下，观察一下企业的发展轨迹，会看到他们在哪里跌倒，就在哪里再跌倒，起来，再跌倒，起来的时候，手里连把沙子都没抓住。旁观者觉得滑稽，当事人气急败坏，怨天尤人。

3. 管理者们缺乏思考的“技术动作”

在做体育类的技能训练时，跑步，游泳，滑雪，特别强调的是技术动作。而他们日复一日的训练，不是简单重复，不是单纯地上强度，最花时间的，是打磨技术动作。平时训练录视频，一帧一帧地回放，教练一个个细节抠动作。（马克·瑞比托的《力量训练基础》里，从第 7 页讲到第 73 页，就讲了深蹲这一个动作，64 页。专业人士的细致是你难以想象的。） 没有对技术动作细致入微的打磨，累，不出成绩，还落下一身的伤病，这是“苦大仇深”式的运动模式。 力量举运动员和体操运动员，每次启动之前，一定要默念技术要点，脑子里先走一遍动作。那如果是一个企业的管理者呢？他做决定之前，口中默念决策技术要点：（1）我定义清楚问题了吗？（2）我手里有哪些可能的选项？（3）我评估这些选项的标准是什么？…… 如此这般，会怎样？ 他不会念的，他并不熟悉思考的“技术动作”——没东西可念。

4. 咱们就拿最常见的“提问”这事，举个例子

1868 年，曾国藩平定了太平天国后，应朝廷要求，裁撤了实力过于强大的湘军，然后转任直隶总督，入京，拜见皇帝和两宫太后。曾国藩原本认为，太后那么善于抓权，必定是聪明人物，没想到，都是一些家常话，完全没有提出治国理政的关键问题。曾国藩大失所望，在日记中写道：“两宫才地平常，见面无一要语。” （我有一套影印的《曾文正公手书日记》，凤凰传媒集团出版的，厚厚的十大本，闲时拿出来摩挲一下。两个感受：（1）文正公字写得这么好，不天天写日记可惜了；（2）这么天天自省的人，不成功也难。） 我常常遇到类似的课题：企业高管抱怨，说他的团队不会提问。会上的提问环节，要么是全体静默，苍松翠柏，要么是提出了一些没什么技术含量的问题，“无一要语”。这个该怎么解？ 提问，就是典型的技术动作啊。会提问，就需要掌握思考的技术动作，它要求你脑子里有：  标准的思考流程；

适用的业务模型；  

针对这类事的大量思考；  

掌握了提问的技术。

才能最终问出一系列好问题。而问出真正的好问题，几乎就有了一半的正确答案。 咱们做个简单小测试： （1）可以问下自己，有多少情况，当你问出第一个问题时，你清楚自己要问的第二个问题吗？第三个？第四个？ （2）女朋友又一次和你谈分手。你有两个提问的句型： A 句型：你为什么要分手？   B 句型：咱俩是怎样走到今天这步的？   如果只能问一个，你问哪个？为什么？有什么差异？ （3）项目上，同事给出一个行动建议，你可以问两个问题：   A 问题：建议是基于什么假设前提？   B 问题：执行中可能会遇到什么麻烦？   如果只能选一个，你选哪个？为什么？有什么差异？ 看，提问题这事儿，既有技术，又有思路，不容易。那其他的思考技术呢？这么说吧，就没有容易的，这个领域几乎不存在一说就懂，一上手就会的事。

5. 学校不教学习方法，企业不教思考技术

就像学校缺少探讨学习方法的训练，企业也很少有思考“如何思考”的氛围。 于是：极少有人掌握批判思维，鲜有清晰的逻辑推理，没人挑战别人的假设前提，大家都在忙着提供症状解和处理医源性问题，少有人关心思考解决问题和做决定的技术。 这些缺陷，被“务实”这个说法包装了一下，恍惚成了优点，类似于情商差可以被说成是实在人。 在我服务过的客户中，只有极少的企业曾经推出过这方面的训练，比如玛氏箭牌的 PSDM（KT 的课程），基于系统循环的决策训练Workshop（请了邱昭良博士本人来讲课），肯定是不好推。一是这类课程的适用性，尤其是职能的适用性，供应链好推，营销不好推；二是因为，这是技术，需要大量训练的技术，本身就是难——如果不难，所有的企业早就推广开了。

八、少反思：缺少“对思考的思考”

我常会被问到对某事的观点，但几乎没遇到有人问我怎么思考某类问题。大家更习惯去要一个答案，没那么关心得到答案的过程。“鱼”和“渔”的区别呗。

1. 对业务结果是回顾，对决策过程是反思

企业总结会议，还有一个共性：

大多是回顾，很少有反思。

解释一下这二者的区别：

回顾

（Review）

评判生意的表现，通过结果找问题，接下来做调整。   这是对事的思考，对业务的思考。

反思

（Reflection）

回溯当时是怎么做的决定，当时的对任务的定义、假设前提（尤其是隐藏的假设前提）、论据，判断逻辑，得出的结论，以及决策者们秉持的信念、立场、情绪 …… 这是对思考的思考，是元思考，meta-thinking。 举个例子：反思中最容易看出问题的，是通过追溯，发现当时的判断错了。比如，当时认为的现状、当时对趋势的预判、当时对竞争的预判，都可能有偏差，但它们是做决定的基础，预判错了，就都错了。你的决定也不可能比你的预判更高明。 可是没办法，大家都是带着“确认偏误”（confirmation bias）看问题，像律师一样，先有观点，再找事实去支持自己的观点，大家都是通过自己的哈哈镜看世界，各种扭曲。当时的斩钉截铁、目光炯炯，事后看来，南辕北辙、惨不忍睹。 这种感觉，你去看看往期的股市预测就能找到。 可是，没有反思又能怎样？我们这么多年没有反思也过来了，连年两位数增长。 可能的结果是，你只能根据输赢判断自己的表现，你永远也分辨不出来，这两位数的增长，到底是牌好，还是自己的牌技好。

2. 是牌好，还是牌技好？

大家上台做回顾，典型套路是：先呈上一个好成绩，今年我们干得不错，我们做了A这件事，导致了我们今天的好成绩。 这时我脑子就启动了“八段锦 + 波比跳”时刻。这是来自那个坐电梯的寓言：Tom and Jerry，他俩进了电梯，按了 18 楼的按钮，随即，Tom打起了八段锦，Jerry做起了波比跳，两人气喘吁吁满头大汗，然后电梯升到了18 楼。 他们分享了自己的成功经验，汗水和心率摆在这里，说明了什么？人在电梯中的运动，才是能到达 18 楼的关键。   至于八段锦和波比跳哪个对，企业内部分成了两个流派：  创业元老们是相信八段锦的，因为他们自始至终都是八段锦，每次电梯都上来了。注意：不是一次两次，是每一次。这怎么可能是巧合？八段锦是好用的。   空降过来的管理者们，视野更广，他们看到社会上普遍采用更具活力的短时间高强度的有氧运动形式，而慢悠悠的八段锦，过时了，不可能是高效的方法。波比跳是好用的。 故事说完了。虽然大家分了流派，但大家的共识是认为自己的牌技好。 其实只要问一个逻辑上的“否命题”就可以解决问题： 否命题：不做八段锦，到不了 18 楼。

判断：否命题不成立，原命题不成立。

你看，多利索。 这些幸运的双位数增长，带来了危险的自信。引用一段弘一法师李叔同的话： “人生最不幸处，是偶一失言，而祸不及；偶一失谋，而事俸成；偶一恣行，而获小利。后乃视为故常，而恬不为意。则莫大之患，由此生矣。”

你说了不该说的话，结果啥事儿没有； 做了错误的决定，结果事情居然还成了；   自我放纵一把，反而还小小赚了一笔。 你不但毫无警觉反而还受到了鼓励，所以你据此就往错误的方向走下去，殊不知，莫大的祸患就从这里开始。 避免的方法是，是有强烈的意愿去探讨，到底是牌技好，还是运气。 牌技好，就算失败了，也无妨； 牌好，就算赚到了，也不值得太高兴，凭运气来的东西，必定会随着“回归均值”打回原型——“回归均值”是统计学对所有幸运者的诅咒。 锦囊：先假设所有的成功都是靠运气，所有的失败都是决策的失误。然后再证伪。

牌技好就一定能赢？不能保证。决策程序对了，并不能完全避免失败，但是它能让你成功的概率大一点。请记住：我们追求的是——多次博弈积累下来的系统性的胜利。

这是一句需要敲 N 次黑板的话，经常打麻将的同学很容易理解这句话的真谛。

3. 不迁怒，不贰过

领导在年终会上骂高管，说人家策略错误，思路有问题，这其实挺尴尬的：这个策略是年初您老审过的啊，你不是已经把过关了吗？没审过？您老早怎么不审啊？ 好领导，应该向颜回学习：“有颜回者好学，不迁怒，不贰过。”—— 不拿别人出气，不犯同样的错误。 不迁怒，谈的是领导的个人修养，对待挫折的态度；不贰过，谈的是从复盘反思中举一反三的能力。 怎么“不贰过”？ 按照桥水基金的雷·达里奥给出的公式，就是：

痛苦 + 反思 = 进步

先是痛苦，就是要勇于面对自己的错，拿出来晾晒，给自己看，给大家看，往伤口上撒盐，再伸手进去搅合；   再加上反思，就是想清楚为什么会犯错，当时的哪个步骤、哪个要素、哪个技术动作错了，才犯的错？  于是进步了。那是必须的，因为你以后不会再犯同样的错误，你“不贰过”了。 如果你能这么干，你就是“专业犯错者”。

4. 做“专业的犯错者”

“专业犯错者”（Professional Mistake Maker），不是说犯的错多，而是在每次犯错过后，都能对错误有反思，能把错误转化为原则，指导日后的类似事件。 其实，这就是先读懂自己：明白自己思考的框架，明白每一类事，自己是怎么想的，为什么这么想，这个决定是怎么做出来的。 非专业犯错者，碰到情况手忙脚乱，专业犯错者，把同一类型的情况和问题，列出行为准则，

他们让所有的新问题，都变成“再次出现且咱们有解题思路的老问题”。

这就牵扯出一个新话题：积累。

九、少积累：缺少知识管理

1. 一个没有启动的项目

遇到过某大厂的一个项目需求，高管的想法是：竞争激烈，我们和对手的厮杀白热化，大量投入资源，但结果并不理想，上面集团领导的脸色一直不好看，应该是营销策略有问题，要提高制订营销战略的能力。 多好的课题啊。于是我们说，你给我这些： 过去三年，每年的方向、目标、策略，和实际业绩结果； 每年研讨这些方向、目标、策略时留下的记录。其实合格的会议纪要都行，目的是要知道“决定是怎样被做出来的”。 基于我的项目经验，有了这些，多数的决策问题都能看出个端倪。 企业拿不出资料——没有这个记录。除了一些碎片的邮件，就是年度会议上的 PPT 了。或许有些过程的东西，分散在不同参与者的硬盘里，人员流动，很难汇总在一起。 结果，没有历史资料，这个项目搁浅了。想到他们后来还要年复一年订策略，真是让人一手心的汗。

2. 向投资者学习

我喜欢纳西姆·塔勒布，一位老家在黎巴嫩的美国思考者，《黑天鹅》《反脆弱》《随机漫步的傻瓜》《非对称风险》等书的作者，人生的多数时间在华尔街做对冲基金，边做交易边写书。老人家热爱力量训练（所以他喜欢用杠铃举例子），认为这有助于他自己“反脆弱”，套句尼采的话，整不死你的让你更支楞。 他有个偏见：证券市场的交易员才是最好的决策者——不见得是他们聪明，但他们的错误决策马上就会有报应，他们一旦出错就会即刻损失自己的利益。 我很喜欢他的这个偏见，做了错误决定会肉痛的人（skin in the game，这也是《非对称风险》的书名），才有动力，会努力掌握技术，尽量做出好决定。 在企业里不是这个戏码，普通管理者，既没有即时反馈的报应，也没有自家损失的肉痛，他们可能敬业，但不会那么敬业，毕竟这不是和个人利益攸关的事。 我想说什么？做决策，取法乎上，要向投资者学习，看看这些 Skin in the Game 的人，为了提高决策准确率，他们会怎么做？ 会怎么做？ 从雷·达里奥的《原则》，到纳瓦尔的《纳瓦尔宝典》，从二十年前的《金融怪杰访谈录》，到近年的《交易之路》，优秀的投资者，有一个共性特点：

他们会把每一笔投资的交易逻辑记录下来，然后总结规律，提炼投资规则和标准，为以后的交易做指引。

举一个硅谷投资人帕里什的例子： 他做好决策之后不会立即宣布，而是把整个决策的理由写在一张纸上，然后去睡觉。 第二天醒来，再看一遍那张纸。如果觉得哪里不对劲，那这个决策就是不成熟的，要暂缓。 如果决定确认了，钱也投了，那这张纸就存档，将来结果出来，对照这些理由，反思决策过程，改进决策流程。 如果是二级市场的股票交易员，他们会采用“交易笔记”的方法： 做盘前计划：会交易什么，达到什么条件交易，为什么这么设定； 做盘后总结：实际情况怎样，有没有遵循计划，为什么？ 每一天，计划，复盘，让决策一帧一帧的回溯，大量的刻意练习，扣技术动作细节。 做记录，管记录，用记录，这是一套反思工具，展开了，这即使一套思考技术，也是学习技术，还是知识管理的基础。

3. 企业和个人，都缺一个《错题本》

对于大多数人，学生时代是人生的学习能力顶峰。（顶峰的另一个意思是，以后就都是下坡路了。） “学霸两支笔，差生文具多。” 学霸虽然文具少，但是人家有三宝：笔记，真题，错题本。 笔记，记录所有的干货；  

真题，最贴近实战的课题；  

错题本，专门记录错误，用来反复拷打。

拷打的目的，不仅仅是要做对，更重要的是之前为啥做错了？怎么错的？反映了哪些基本功不扎实？怎么保证以后这类问题不再错？《错题本》就是“不贰过”的基本保证。 企业从来不缺真题，缺的是《错题本》，缺的是对错误决定做反思的机制和能力，缺的是把这些经验教训存留下来的机制。这个机制，就是“知识管理”。 我问过很多中高层管理者，从部门经理到新晋总经理，“你是怎么管理你的知识的？”一类回答是感到困惑，什么是“知识管理”？许多经理人都不知道什么是“知识管理”。   另一类回答是——Word，以前还有邮件，现在有人回答是飞书：当我有了好想法好经验好信息，我就用飞书发给大家，发送的记录就是我的知识管理。这的确比没有要好一些，但仍然散乱低效。 常见的对于知识的处理，是往群里转公众号文章，会下要人家的 PPT 讲稿，各地参观学习拍照片写金句发朋友圈，而这些灵光一闪的收益，水过石背，随着时间又淡去。个人的思考没有沉淀，企业的经验没有传承。 没有传承，是件很可惜的事儿。 一位在某集团做管理的朋友，是个优秀的生意人，他被派到哪个市场，负责哪块业务，哪就欣欣向荣；他离开，那里就渐渐打回原形。为什么？ 他聪明，有敏锐的商业思考，但他不善于把他的思路传递给手下和继任者。既没有把经验变成知识，更没有对知识的管理，所以他的好，终归只是个人的好，没办法成为企业的好。

锦囊：准备个《决策笔记》，不用管怎么记，先记起来再说。每天都记，每天只记一个决定，别说官话，用口语记。

4. 经济形势不好，企业间比的是看谁少犯错

你看，之前是疫情，现在是复苏疲软，将来会有未来的毛病，比如过度内卷。企业怎样才能逆势崛起，在苦日子里越过越好？ 世道不好的时候，企业间真正 PK 的，是“少犯错，不贰过”——

猎人需要的是沉稳，猎物才上蹿下跳。

十、为什么进化不出学习能力？

原来都是受过高等教育的人，为什么在工作中，就没有形成决策能力的优胜劣汰，没有这么个演化趋势呢？明明是一个高度依赖决策的环境，为什么没有进化出超强的思考能力？ 答案应该是：因为这对个人生存不重要，发展这套能力不是最优解。 有几个原因值得考虑：

事情的特性：

管理工作，行动和结果之间有延迟，这个延迟会让事情的因果变得模糊，不利于分析。短线股票交易就没有这个问题，这也是为什么纳西姆·塔勒布认为交易员才是最好的决策者。

中层自己的原因：

“惯性默认（The Inertia Default）”：人会倾向持续做自己习惯做的事情，抵制变化。时代的列车换成了高铁，坐车的还是绿皮的范儿，吃着烧鸡打扑克，在线上年代满脑子都是线下的思路。

老板的原因：

老板越强势，中层越脑瘫。 被自己的权力给惯坏了的老板，强势地做了一切决定，行政干涉业务。中层在接连几次挣扎失败后，陷入了习得性无助，再也不敢拿主意，也不想拿主意。他们成为了受害者。 有能力的人，不愿意长期与受害者共事——只有其他受害者才愿意与受害者共事。于是，就形成了一个受害者群体，一面执行老板的指令，一面抱怨公司的一切。 和他们谈思考力，谈知识管理，不仅没用，而且是迂腐的，可笑的。他们是第二现场，案发地是老板。 这种企业里，美德是执行力，是和老板保持一致。巴菲特在股东的信中有句话，说：“…… 旅鼠的整体形象可能很糟糕，但没有一个旅鼠个人受到过负面报道。” 就是一群旅鼠。

同侪博弈的原因：

如果思考能力强，但公司政治素养并不强，这些人会偏保守——因为总能想到问题和漏洞——很难有职业上的突破。一个团队里，如果大家都在冒险，那最优解是跟着冒险，不是谨慎思考；鲁莽而过度自信的蜜獾平头哥更容易胜出，成为领导者。 如果思考能力强，搞公司政治的能力也强，那是真的强。这种人的观点是，我能做出正确的决定，我比其他人优秀，把公司交给我才是正确的选择。为了达到正确的目的，可以采取不正确的手段，并对此毫无愧疚。 这是边沁式的功利主义道德观，典型的是漫威里的钢铁侠史塔克——他主张政府对超级英雄的监管，不是因为贪图掌管神盾局的权力，是他清楚，自己不牵这个头，就会有更坏的牵头者。所以美队只能做基层领导，钢铁侠才是做大领导的料。 如果你在公司里发现这种人，最好的方法是：和他站在一起。 但是，这种人不会带起内部提高学习能力的风气，他更希望周围都是傻子。

十一、总结一下，一些建议

小结一下前面的想法： 如果只能给一种人赋能，必须是中层； 如果只赋能一种能力，必须是“想清楚”的能力；“想清楚”有问题，别的能力可能会变成毒药。 如果具体到一门技术，最好是对错误决策的反思技术； 如果再具体一点，应该从对决策过程的记录开始。（相信我，非常难，你不用担心有人和你竞争，比着干这事儿，成功的路上从来就没有拥挤过。） 如果一定要建套系统，我希望是基于经验教训总结的知识管理系统，一个对认真对待的《错题本》。（很难实现，有实用性的企业知识管理系统特别难做好，不过近来的 AI 大模型的进展为解决这个问题带来了明晃晃的曙光。相对于企业，个人的知识管理系统倒是更易于维护。） 最好的方法是“以点带面”，让一小部分有热情有资质的人，先成为个人知识管理专家，让他们先成长起来，先尝到甜头。企业最缺的，是榜样，让人们看到优异的思考带来好的结果，而心向往之。

后记

文章太长，已经长到需要个跋了。 彼得·蒂尔在《从0到1》里说： “伟大的公司都是建立在开放且不为人知的秘密之上。” 我觉得这句话可以和大前研一在《专业主义》里的一句话对应一下： “什么是专业主义，就是我把所有操作说明都给你，你也干不过我的能力。” 他们的底层代码都是一个意思： 企业凭啥好？往往都是明摆着的，真传一句话，告诉你，你也没用，你也没辙。在咱们这篇文章的语境下，企业好，不难啊——

“少犯错，不贰过”，多记录，多反思，有传承。

就这样。 最后，勉励一下在商业官僚体系里挣扎着的中年中层，送大家演员 Gary Oldman 常说的一句话：

只有烂电影，没有烂角色。

中国消费市场，正在发生哪些变化？

本文主要讲述了中国消费市场正在发生的变化，以及一级市场和二级市场的不同投资方法论。

• 一级市场投资消费更注重创新和新需求，如泡泡玛特的成功案例。

• 内容营销平台的崛起给新消费带来了新的机会，如抖音和小红书。

• 服务深入一群人的消费品公司更容易获得稳定业务和溢价，如大健康领域的品牌。

一、一级市场 vs 二级市场：时差

大家好！我是黄海，我是一位一级市场的投资人，也只专注投消费领域，我们一级市场看的很多的方向会比二级市场在产业发展周期上，处于一个更加早期的阶段，这是非常大的一个差别。所以需要强调的一点是：一级市场针对所处发展周期更早期的企业投资，因此和二级市场的观点存在“时差”，本次分享仅供碰撞参考。

产业的发展周期还在更早的阶段，这句话什么意思呢？就是他还在创新期或者还在快速发展期。二级市场很多消费的标的我也有一定了解，很多行业是处于一个成熟阶段的，龙头的份额不断扩张，这是一个很常见的二级市场的消费投资逻辑。

我们一级市场的消费更多还是找创新、找更多新的需求，哪些需求是最近在一个比较小的状态下可能会往大去发展的，这里面最典型的一级市场的消费投资逻辑就是泡泡玛特，四五年前我们在一级市场做潮玩研究的时候，200亿不到的一个市场，能出什么上市公司吗？是不是一级投一投就结束了？发现不是，过了两年，人家上市了，最高到过一千亿，现在下来也有三四百亿，今年的业绩在复苏。因此，有很多我们一级市场关注的领域可能要过三到五年之后它才会上市，变成二级市场大家关注的一个领域，在消费上有这样一个特征。

今天我们的论坛是在长沙进行，我做消费投资这么久，其中一个我印象最深刻的场景也是发生在长沙。大概是五年前的时候，那时候的咖啡和奶茶还不是整个消费行业大家都关注的一个核心。那时候我们就开始看咖啡和奶茶这两个行业，当时我们来长沙一天看了两个公司，上午看了三顿半咖啡，下午看了茶颜悦色，因为种种原因，我们只投了上午去的三顿半咖啡，下午去的茶颜悦色没有投，如果都投了，效果可能会更好。

但哪怕这样，我们当天投的三顿半咖啡到今天，它还没有上市，它的估值也有几十倍的提升。所以我们可以看到，整个行业从大家没有那么多的关注，像奶茶和咖啡这样的行业，到它成为了一个特别主流的行业，所有人都知道这个行业是一个好行业，这个过程是我们一级市场的投资当中赚钱一个很核心的方法。就是说，

行业的关注度会随着发展，随着时间的推移，如果它越来越主流，越来越多人关注，实际上，这里面的公司会不断地提高，二级市场的估值就会不断提高。

我们看二级市场也是一样的，瑞幸咖啡从最低的时候到今天的市值在两年内也有10倍的回报，所以非常多的案例是在过去几年发生的，就是一个比较不受关注的领域慢慢的出圈、破圈成为越来越多人关注的对象，这个过程中公司会得到成长，投资人会得到回报，这是我们做一级市场的消费里面特别重要的一个思路。为什么我们是这个思路，是因为这个思路是面对那些产业发展周期在更早期阶段的行业，它比较适合的一个思路。

当一个产业发展得更成熟的时候，那就是各位二级市场的投资人，你们比我更懂、比我更了解的投资方法论，这方面可能是我要向大家学习的。所以我们在一级跟二级中间可以互相地去做一些沟通、分享，今天我们这个沟通分享就是跟大家抛砖引玉，来去一起讨论一下有没有一些大家不同的分析方法论，我们这个方法论在大家看来是不是合理或者是不是适用的在二级当中，这块我就不专业了，但是我对我们自己做的事情，还是比较了解的。

因此，

中间会有一些所谓的时间差，

这个时间差是特别有意思的，我们2018年、2019年开始火了咖啡、奶茶，现在在二级也开始受到很多关注。今天跨境也是一个很大的主题，跨境在我们一级最火是2020年到2021年，那个时候是最火的；现在已经没有2020年、2021年那么火了。原因很简单，是因为2020年、2021年的时候跨境出现了一大批创业公司，新的独立站、新的跨境品牌，在那个时候，因为疫情来了，电商的渗透率在欧美突然快速上升。当时我们一级市场投资人特别兴奋，渗透率半年走了可能五到十年要走的路，一年职业欧美的电商渗透率就提上去了，大家投了很多这样的品牌。

到了今天，跨境在一级又稍微有点下去了。为什么？两个原因：一是疫情结束之后电商渗透率又回到了疫情前，中间是一个扰动，它并没有实质的提高，因为那是疫情的特殊时期。第二个原因是很多的巨头，像TEMU、TikTok这样大的电商平台也在不断地做它们的电商业务在海外，所以会使得很多独立站或者是垂直的电商企业会受到空间的挤压。

刚才我说的这个逻辑反而是对一级的跨境品牌公司可能是个坏事，但可能对二级市场投资人来说可能是一个好事，因为

二级的很多龙头企业在跨境上的布局是这两年变得越来越清晰、越来越成熟。

如果我们把两个不同领域的一级和二级的公司放在一起去看，其实能看出很多有意思的一些比较，它可能不是一个完全一样的方法论，但是它会有千丝万缕的关系在里面，把这个关系能够看明白，其实也是我们做投资很重要的一个必修课。

因为我们最怕的就是在一级市场投的一个公司，过了半年到一年，二级市场的龙头也做了一个完全一样的项目，这个事情就完全发生在了我们刚刚说的拼多多的TEMU身上。我们在一级市场有一家公司投了好几年了，跟TEMU的模式一模一样，我们投的那家公司在拼多多进来后一年就被“竞争”掉了，这是我们非常痛的教训，也是我们吃的亏，但是我们会坚持做市场当中更前沿的布局。

所谓的跨境电商全托管的模式，

TEMU的模式不是它原创的，只是它执行力更强、效率更高，把一级市场投过的模式直接用，它做得更好，所以把很多小公司打下去了。

这个过程中一级跟二级之间的互动，既有时间差，又互相竞争，同一个趋势又能够使得一级和二级的公司同样受益，这里面是有非常丰富和复杂的相互关系的，所以今天就是从我的角度来给大家分享一下我们在2023年疫情结束之后，看到的在一级当中的趋势。

二、驱动力与变量

首先给大家分析一下我们分析的框架，很注重变量在哪里，因为我们投的是产业发展周期处于它更早阶段的消费企业，二级市场偏向于成熟期的企业，大概有这样一个分别，我们要投产业周期更早的企业，就必须找到产业周期当中驱动它变化的那个变量，因为只有变化，才会使得这些处于更早周期的企业有一个发展的驱动力，不然驱动力不够强，它没有什么可以从小变大的道理。

因为消费企业，如果说已经有龙头出现了，那为什么你小玩家还能重新崛起呢？还有新的玩家能进来呢？这是不太符合常理的，必须要有一个所谓的变化的驱动力。

我们去找这个驱动力在哪，这是我们很多时候的一个研究出发点。

这么多驱动力，可能是一些内容营销的变化，可能是一个渠道的变化，有没有一些供应链和工艺的变化，用户需求是否有变化，比如泡泡玛特是最典型的用户需求变化产生的一个上市公司，还有一些品类本身会不会有一些特点可以使得它有一些更新的变化出现。我们就是在不同的价值链环节或者不同的环节当中尽可能地去寻找有利于产业发生变化的这个变量在哪里，这是我们研究的一个出发点。有了变量，它就可以使得新的创新涌现，就是所谓的新消费，一级市场都说我们投的这个叫新消费。

所谓新消费，很多朋友对这个东西是比较怀疑的，新消费新在哪里呢？新消费新在这些地方，有变化，就会有新的机会。没有变化了，永远龙头就是龙头，没有变化了，龙头继续吃市场份额，产业阶段成熟度的区别会导致投资的可能性也会发生很大的区别。

在这么多的变化当中，我具体讲两个是最近几年新消费当中最大的变化：

一个是内容这块，抖音、小红书这些内容营销平台的变化，其实是给新消费带来了非常多的可能性。

大家注意，这些内容营销的方式不仅是对线上消费品有效，对于线下门店其实也是一样的，它是一个全方位的。中国所有的商业消费公司，都要学会怎么做抖音，都要学会怎么去做小红书，这是躲不开的，包括微信的视频号，这些工具的产生很多消费公司以前没有，但

现在是可以直接跟它的消费者互动的机会，这个我觉得是新消费当中非常核心的一个所在。

有了这种互动方式的演化，有了更直接能够跟消费者去接触的这些触点，你的触点不仅仅是你卖个产品给他，我有一个门店，他来我店吃东西了，这是一个触点，这是消费行业正常的触点，但是今天有了更加丰富的、随时随地的链接。他晚上回家刷抖音、小红书的时候还能看到你，你的触点变成了7×24小时，他永远能看到你，这其实是对于很多消费企业来说是一个真正的变化。这是第一点，这是我觉得比较注重的，这几年我们觉得是真正产生让消费行业真的变得更加创新的一个点。

第二点是用户的需求。

用户的需求，我们会觉得在今天的消费行业里面大部分的行业是消费降级，大家注重性价比，大家可能会觉得有什么新的变化呢？其实我觉得这是不太完整的一个概念，用户需求在我们国内、我们国家永远是分化的，永远是高度细分的，不同的人群面对的消费习惯是完全不一样的。

就像今年我们无论是在一级市场，还是二级市场看到一个趋势是：户外服饰、户外鞋服这个赛道变成了一个特别景气的赛道，而且高客单价户外运动的用品比便宜的户外运动的用品要增长得更快，在这个领域里面居然出现了消费升级，而不是大家今天所说的非常常见的消费降级。

大家如果在商场里面看一下，一件迪桑特、一件李宁、还有斐乐，这些品牌的价格是在逐年往上走的，不是在降价，在运动和户外领域出现了一批消费升级，而且业务的发展和利润还在增长的公司。用户需求的把握，我用这个例子是想说明：消费在中国是非常分化、人群跟人群之间是不一样的。

我在网上有一些分析的内容，我说优衣库怎么做的，就有很多的网友在下面会给我评论说：“我觉得优衣库价格很高，优衣库性价比不高；我觉得优衣库太贵了......”有些人真的是这么想的，但当我说了另外一个案例，我在说Lululemon的时候，就会有很多人跟我说：“Lululemon的东西其实性价比特别高，我觉得很便宜，我特别喜欢买，谁也别说它贵，我觉得性价比最高了，这么好的产品，肯定值这个价嘛”。

我跟大家分享的意思是，

当你在说同样一件事情的时候，不同的人对这件事情的观点、他的需求是完全不一样的。

中国太大了，有无数人觉得，哪怕是优衣库，他觉得都是很贵的。中国又因为太大了，所以还有无数的人觉得像Lululemon这种1000块钱一件的衣服，也觉得性价比很高的。

同样的小红书、同样的抖音上、同样的评论会呈现出截然不同的用户的反馈和需求。所以你能够发现在一个很广阔的市场当中，

用户需求是不是不好去下一个非常绝对和非常非黑即白的结论？

我们只能去观察有什么样的趋势正在发生，有一群人他是这么想的，这群人可能会变得越来越多，这是我们的思考方式，但我们很难去说中国人就怎么样，或者中国的消费者怎么样，这种结论可能可以下在一些更成熟的发展阶段的行业当中，但在我们关注的相对新兴的、正在不断地迭代和演化的消费产业当中，你是很难去下这种比较非黑即白的结论的。

三、未来消费的三大趋势

我们发现在所有的变量当中，

内容营销的变量和用户需求的变量这两块，是我们认为最值得大家关注，也是今天跟大家探讨的一个很主要的角度

。接下来，我就进入到我们在今年的行业研究当中所发现的一些有意思的现象，来供大家参考。

1. 消费者更加关注自身感受

第一个现象，

我们发现消费者更加关注自身感受，

这句话听起来好像很简单，但是这句话挺有道理的，大家想象一下，消费者更加关注自身感受，这句话是什么意思呢？在我们做一级市场的投资当中，如果你这个消费品跟感受没关系，那很大概率其实这个消费品就是一个“工具人”，这就意味着我可以用最低的价格买最高性价比的产品。我在拼多多上买白牌，这是效率最高的，这是一大类消费品，这也是拼多多业绩好的原因。

很多消费品确实是工具人，工具人就是白牌逻辑，白牌逻辑确实就是拼多多的价格，对很多消费者来说是比较好的。但是还有很多消费品，你会发现它不是工具人，它跟你的感受相关。我内心的感受，我买了这个东西之后，会不会我对自己更加自我感觉良好，或者说兴趣消费、精神消费，这些我理解都是类似的概念。

我们关注到的现象是，

在经济整体不景气的时候，所谓的精神消费、所谓的让自我感觉良好的消费，其实反而会呈现出一个不受那么大的影响，反而逆势增长的状态。

我不知道大家是来自上市公司还是投资者，如果是来自上市公司的朋友，可能你们所在的领域，如果是跟这块相关，其实是一个非常值得去挖掘的方向，可以给自己的产品脱离一些工具人的属性。第一个是我们在一级市场上看到今年发展得很好的领域是香氛。

香氛相对不是一个很大的领域，跟泡泡玛特等潮玩差不多，也是一个一两百亿的市场，在我们看来香氛这件事情有意思的地方在于，它会有一个叫做从送礼需求到日常化的过程，就是我本来是一个送礼的场景，所以这个市场是有限的，但是它慢慢地变成家庭自用的一个场景，我是更关注我自身的感受，我通过家里面变得香一点、我的嗅觉更舒服一点，这其实是一种自我取悦的行为，不是一种社交消费的行为，如果只是一个社交消费的行为，场景就会有限。

我们今天看到的一个趋势很有意思，在香氛跟香水两个行业当中，香水这个行业是不增长的，香氛这个行业增长很快，大家可以思考一下背后的原因是什么。香水是不增加的或者增长很缓慢，香氛是快速增长的，我们看到数据，原因只能推测，原因我们推测香水更多是社交场合，取悦别人，送礼场景为主。香氛越来越多的放在家里，如果客人不来，朋友不来，别人是不知道你买了的，但是香水你送礼或者你自己用，也是为了让别人能知道你喷了什么香水，这是给别人去做的一个消费，香氛更多是给自己做的一个消费。

今年我们会发现

面向自己的、自我感受更强烈的，它的表现会好；取悦别人的这种相对来说差一些。

大家更关注自我的感受，这跟今年很多消费类型的火爆也有关系，无论是特种兵旅游还是演唱会的火爆，背后就是我说的这个趋势，虽然是不同的行业，但是相关的：比如演唱会就是一个感受的消费，消费完后，我获得了快乐，而不是别人获得了快乐，也不是我“看起来”获得了快乐，而是我“真的”快乐了。这件事情是今年我们看到的一个很有意思的点。

大家很焦虑，时代很不确定，所以大家愿意消费让自己获得一些确定的满足感，因为外界有太多不确定的东西在发生，所以我反而要用消费来使得我过得更有确定感，确定的快乐、确定的爽感，比如奶茶、咖啡，消费完之后，马上就有反馈了，这是一类。

第二类是在焦虑的环境下，我让自己快乐了，还有是我更注重一些生活中能够让我体验更好的环节。

例如睡觉，不知道在座有没有轻工家居行业的朋友，我们做一级市场也投了家居行业的一个创业新品牌，这是我们在一级市场投资的家居品牌，它不会把自己定位成一个家居品牌，名字叫“躺岛”，大家听到这个名字就大概知道它是干嘛的，做的是跟睡眠相关的家居产品，所有的跟睡觉相关。躺岛，你躺下，包括枕头、被子、四件套，家纺行业有不少上市公司，轻工家纺行业的上市公司也不少，我们在一级市场继续在看和关注，甚至在继续投资这样的行业。

它背后的逻辑是什么呢？我们看重的倒不是枕头、被子四件套这种相对传统的类目，看重的还是整个大睡眠领域的可能性。怎么理解呢？在今天这个社会的这种焦虑当中，睡眠这件事情以前是不受大家特别关注的，大家不会觉得说我要为了我的睡眠买一个什么样的专门的产品。以前社会处于一个高速发展期，大家睡醒了赶紧去赚钱，睡醒了赶紧去工作，我不会留意到我一天要8个小时以上躺在床上，我需要有这么多的时间，我需要琢磨一下，怎么让我的睡眠环境可以变得更加符合我的心情和更加舒适。

你很少会花这样的精力来思考这样的问题，但是在今天这个时代，大家会更关注我自己是不是获得了快乐，我的内心是不是得到满足了，我是不是舒服了，是不是过得愉悦了，这种愉悦的感受是大家现在更加在意的。

在这种情况下，大家就会对自己一天里面占了8个小时睡眠时长的一个场景有更多的关注，在这种关注下就会使得大家会更加愿意在这个领域里面进行进一步的挑选，这种进一步的挑选和大家对于这个领域进一步的重视，会使得这些新品牌获得一个较好的发展机会，今年双十一做个几千万、接近上亿的业绩，跟上市公司还有挺大距离，但是在新的品牌领域里面，确实也是一个发展得比较好的赛道。

因此，总结一下：

今年发展得比较好的赛道，其实就是能够给大家在这种焦虑的环境下带来精神满足的、心理满足的行业，

是第一个我们现在看到的不错的赛道，在2023年看到的。

2. 把一群人服务得很好很深入的赛道

第二个我们在2023年看到的不错的就是：把一群人服务得很好很深入的赛道，

这句话是什么意思呢？你不需要让所有人都浅浅地接触你和消费你，你反而是要让一群人特别深度地消费你，这种公司在今年发展得挺好的。

我再重复一遍，就是

你让所有人都比较浅层的消费你，你反而是有危险的。

如果你让一群人深度地消费你，你反而在今年是发展得相对更好的，因为你的业务会更稳定。而这个现象怎么去理解呢？我们看一些有意思的事情，你会发现在内容营销的载体和媒体的变化背后，它会使得消费品牌拥有了一个比以前更强的能力，叫做定向的目标瞄准能力。

什么意思？以前我打广告全部是海量铺开的，所有人一起看，现在大家做的所有的内容在抖音上、小红书上，它的针对性就会比以前更强，它有了更强的针对性，这个针对性是由算法提供的，这是算法赋能给消费品牌的一个很好的工具。我所有讲的话、我在线上讲的商业内容，看到的人，他就知道我，没看到的人根本不知道我的存在。

抖音上的前十大主播大家都能说出他们的名字吗？大家不一定说得出来，大家都知道李佳琦，是因为淘宝没有让算法让李佳琦变成了一个产生十个、二十个李佳琦，每个李佳琦能够服务相对应的人群，淘宝没有做这样的算法的事情。但是抖音做了，使得抖音前十名的主播有哪些呢？你不能说全，你只知道那两三个，刚好那两三个是服务你的人群，还有七八个在抖音上也是同样好的主播和达人，你是不懂的。

在这种情况下，你会发现有意思的事情来了，就是一个只服务一群人，但是服务的比较深的消费品公司获得了比以前更多的抓手，因为它可以做这样一个更精准的、深度的动作。这种动作有一些行业是很典型的，比如美容仪这个行业，今年在线上的销售额大涨，从2022年就开始涨了，今年也涨。它的背后意味着美容仪动辄三五千块钱，这在线上是比较难的，因为需要用户的消费力比较高。

但这群人在网上现在可以被精准地筛选出来，哪怕在这个环境当中，他的消费力依然很强，是这样一群人在网上能够被筛选出来，高客单价的消费能力，在直播间能买五千块钱产品的消费者。还有更夸张的在直播间里面买几万块的茶叶这样的消费者，也能在算法的赋能下能够被这些品牌方筛选出来。我们看到在线上有做非常高级、高端的白茶品牌直播间的客单价能够达到上万，甚至几万块钱的水平，所以你会发现这种服务深入人群，每个人的消费力很强，给你持续贡献消费额，这样的公司是活得比较好的。

山姆会员店就是典型的，服务一个圈层，比大量的服务所有人的超市都要赚钱的，就是山姆会员店，只服务一群人，人为的把没有付会员店的人排除在下面，只是深度的服务有实力的中产家庭人群。服务一群人，但是服务得很深度，它的利润比上市公司的A股企业可能要更加赚钱，属于沃尔玛旗下的，没有单独上市，但是山姆会员店在中国的销售额这几年是肉眼可见的在飞速发展，这是我们看到的第二个趋势。

3. 功能性的产品越来越内卷

第三个趋势是功能性的产品越来越内卷，它有没有一些非标的价值，用户没有办法说：我光看你的功能性的层面就给你有一个明确的价格标签，这件事情也是我们特别注重的一个趋势，这个趋势我们觉得体现在挺多方面的。首先汽车为什么今年大降价，今年的消费行业，汽车是最内卷的，非常内卷，各种降价，各种促销。就是因为汽车对于大部分人来说，它就是一个代步工具，它并不是带有非标属性的产品，它是完全可以被功能化的、可以被参数化的。

这样的话，你会发现，它就有一点点很难卖得上价，因为用户特别精明，用户知道你这个配置就值多少钱，不会多给的，这是我们消费行业今年内卷或者很多人说很难赚钱很重要的一个原因，因为它就是对于一群在中国被伺候得非常好的消费者。他们的信息极其通畅，他们知道所有的品牌之间的区别，他们知道不同的人、不同品牌优点在哪里，它们值多少钱，在中国，消费者都知道。所以这是我们在中国做消费品难赚钱一个很重要的原因。

我们发现还是有不少的领域其实给到消费者更好的感受，能够让消费者为这个东西心甘情愿地付出溢价。这是我们用了一些奢侈品的案例，因为奢侈品是最极端的，不仅只有奢侈品，我们以前投过的一些公司今年发展得很好的。举个很好的、有意思的案例，大健康领域的消费品今年表现也不错。

大健康领域包括哪些？包括农夫山泉的东方树叶今年的业绩特别好，我相信不少朋友应该也知道，今年要冲百亿的单品，很多年以来东方树叶都不是一个特别好的市场反馈，很多消费者觉得不好喝，但今年大健康领域的产品都特别好，东方树叶是很典型的。

我们在一级市场投过的新型的保健品，今年的业绩也很好，叫WonderLab，是我们在一级市场之前投资过的，主做的是年轻人的益生菌，也是大健康领域的品牌，今年的业绩也非常好，在抖音上大家应该能经常看到他们的一些营销和广告，利润也非常好。

这样一些品类，它带给大家的好处是什么呢？它带给大家的好处就是，其实你是没有办法为健康定价的。吃的这个东西，消费的这个产品让你更健康了，它不像车，它不能被参数化，你健康能被参数化吗？健康值多少钱？你能说喝了一个东方树叶，东方树叶不便宜，5、6块钱，在便利店里面卖6、7块钱，但是你就是愿意买，因为健康是很难被参数化的，它是无价的。

所以在这种不能被功能化的、不能被工具化的、不能被参数化的这样一些产品，我们就会更加感兴趣。

例如说在餐饮领域，我也投了一个轻食品牌，刚才陈老师分享了，喝的比吃的好，其实我也知道，但是今天我们在一级市场再去投咖啡、奶茶，在今天这个环境下就只能做炮灰了，今天这个环境下咖啡、奶茶的龙头太强了，都在准备上市的状态，我们再去投更多新的品牌更难。所以我们只能找更多新的类目，我们就看到轻食相关的项目，轻食大家以前觉得不好吃，没有人去吃，但是现在发现不是了，中国的商业竞争只要有市场，就会有人把健康的东西做成好吃的，这是很简单的事情，没那么难，把健康的东西做得好吃，这能有多难呢？这能比做芯片难吗？不可能。

我们投的这个轻食项目的名字叫超级碗，在一级市场我们投的，这就是北京的健康快餐的第一名，我们在北京投了，他们刚去上海，北京现在是第一名了，现在去上海，如果在上海也能同样拿下第一名，那这个项目就是值得期待的一个项目，还在发展的过程当中，没有完全能够去判断说三五年之后是不是有上市的能力。目前来看，今年的业绩是非常好的，也是在餐饮内卷的大环境当中，一年能有个几千万的利润，是很不错的发展。

我们发现它的客单价40块，一个快餐的客单价40块，不算低，大家可能知道，但是我们在做消费者调研的时候，很多消费者跟我的反馈是，他认为他消费这个品牌的原因是性价比高，那这个又很有意思了。为什么一个客单价40块的品牌，消费者会反馈性价比高呢？明明在快餐里面价格算高的，原因很简单，是参照系的区别，女生可能对这个事情更加敏感、更加清楚，在北京、上海吃到一顿健康的外卖，你在工作餐、快餐的场景下吃到一顿健康的外卖，其实价格比这个更高，在这个品牌出来之前。

因此，我们会认为在一些经济环境不是特别景气的情况下，在特定的领域当中随着用户意识的增强，他愿意付出溢价来消费的可能性依然存在，尤其是我们今年看到的以东方树叶与运动鞋服、无糖茶、健康轻食。前面几个是一级市场的赛道，健康轻食是一级市场的赛道，这些领域为代表的，还有年轻人的保健品，我们都认为这是大健康领域既有一级市场的标的，也有二级市场的标的，它们今年的表现都非常优秀，这里面是有共性的——就是

在非标的价值上，你没有办法给健康进行定价，在这种情况下，商家品牌方赚钱的可能性就会更高。

今天分享了今年我们在一级市场看到的三个消费趋势，希望对大家有所帮助。谢谢！