企业OKR落地通关法则 系列之第048关：写出高质量OKR中的O的三个实用方法

1，OKR目标的产生

目标的产生一定是源于组织的长期价值，更深层次是来源于公司的使命愿景和战略规划，在组织发展过程中，会遇到各种挑战，战略的本质就是在众多挑战中拣选和识别最核心的，并通过一系列的连续的协作的行动计划，最终战胜核心挑战，实现价值创造。但是在实操中，很多组织的目标与愿景使命战略是割裂开来的，由于这样的割裂丧失了组织的有效性，目标的价值锐减， 出现大量的无价值的目标，甚至不是目标，是指标。

因此，OKR中目标的产生尤为重要，目标的产生有三种方式：自上而下的分解与聚合；自下而上的突破与优创；业务分析切片法，我们详尽的解读一下。

2，自上而下分解聚合法

国内很多关于OKR的课程中，在传递一种传统的错误的方法，就是在撰写OKR的时候，公司，团队，个体三个层面，上级管理者的OKR中的KR,即时下一级管理者OKR中的O,其实本人是严重反对这种模式的，不支持这样简单粗暴的创建OKR。适度的层级关联是可以使组织运营更加协同一致，但是如果所有的目标都沿着组织层级进行分解关联，就会带来很多不利的因素，甚至违背了OKR的理念。使得组织丧失灵活性和敏捷度，自上而下的强制分解，会出现细微的调整，带来系统性的变化，纵向的分解细化，会导致单一的选择，OKR思维更强调横向多元化路径创新。

在高度自上而下的分解目标中，员工会被边缘化，过多的精力在执行任务的动作上，大大降低参与感，从而失去创新的动力。在实战中很多一线员工往往很难做出选择：先做什么，后做什么，而OKR工作法的核心是：聚焦，透明，协同。自上而下的分解聚合法不是机械的分解，而是团队基于共识和信任，在各自擅长业务范围内实现共同目标。

3，自下而上的突破优创法

在组织中采用过多的自上而下的目标分解，过度的纵向的目标分解，有时候会产生一种强迫感，公司内很多价值创造往往来自于组织的基层，在OKR系统中，最强大的力量，也经常来自于管理层之外的洞察力，源于一线的员工。目标的来源不同，对一个人的驱动力也是完全不同的，员工的参与制定的目标程度越深，在某种程度上，员工对目标的实现动力就越强。

使用自下而上的优创法设定的OKR目标，更适合创建OKR中的突破型的O，一只高绩效的团队，会在自上而下，和自下而上的两条目标设定的路径之间，保持好适度的融合。

从大量OKR实操中得出的建议：在使用OKR工作法初期，建议自上而下使用分解法创建契约型的目标，同时自下而上的利用优创法建立突破型的目标，比例大概在2:1区间。当组织运营OKR已经非常成熟的，这个比例可以是1:1。自上而下的契约型目标是深思熟虑的战略目标的颗粒度和节点，而自下而上的挑战型目标是试错迭代中涌现出新观点，新想法。

4，业务分析切片法

在OKR体系中，使用切片法目的是利用一套绩效咨询的工具，可以迅速的测量出影响绩效的核心要素，从而体现出聚焦的效能。切片法的模型：目标—现状—原因逻辑；切片法的核心思维：理解测量业务目标（这个目标指的是可量化的业务需求）与现状之间的差距。

通过将目标绩效与当前绩效（现状）进行比较，也就是识别绩效上存在什么样的差距。在通过业务目标和业务现状的比对，绩效目标和绩效现状的比较，分析原因逻辑，进而将原因分成组织外部因素，内部因素，人的因素。切片法的应用可以快速的使团队和个体，在OKR应用初期聚焦目标。

5，写在最后的话

创建高质量的O，是组织OKR的核心，是组织战略执行的关键，是一家公司组织能力，战略能力，创新能力的集合。