组织方法论，你缺了哪个层次？
本文从方法论层次的角度去解读很多组织方面的挑战，比如创始人兼CEO与HRVP难以同频对话的现象。方法论错层、缺层及同一层次的互不兼容，这些都会使得高效的讨论和对话难以发生。 我们把组织方面的方法论分为五个层次来构建一个简单的“神经网络”。组织方法论的层数（Layers）不一样，处理组织问题的“神经网络”（Neural Networks）的结构就不一样，出来的“算法”（Algorithm）自然就不一样。“神经网络”及“算法”是与“机器学习”及AI相关的两个词。 01 一级问题视角及一级方法论，我们可以称其为“创始人兼CEO层次”。
创始人兼CEO首先关注的问题是“如何创建一个企业”？需要的是创建企业的方法论。如果用公式来简单表达，创始人需要一个类似“企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）”这样的创业方法论。创始人兼CEO要把产品/服务、资本、组织等不同类要素组合起来成为一个整体。 在这个一级问题视角及方法论层次，“组织”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“资本”这个要素做得好，对“组织”这个要素的要求就会降低。 这个一级方法论，解决了“组织”这个要素在整体中的要求和定位问题。但如何达到对“组织”这个要素的要求和定位，需要下一级的方法论。 02 二级问题视角及二级方法论，我们可以称其为“首席组织官COO层次”。
这个层次要解决的问题是“如何建立或迭代组织”？要回答的问题包括：谁应该承担建立组织的领导职责？什么是组织？什么是组织能力？建立组织要考虑哪些要素？等。 如果用公式来简单表达的话，首席组织官COO需要一些类似“建立或迭代组织=f（首席组织官，组织模型，组织系统，组织策略，变革艺术，创业精神及创作能力，X）”、“组织能力=f（正式组织，人才，文化，工具/设备/AI，流程/机制/系统，X）”等这样的组织方法论。 在这个二级问题视角及方法论层次，“组织系统”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“组织策略”、“创业精神及创作能力”方面做得好，对“组织系统”的要求就会降低。 这个二级方法论，解决了对类似“组织系统”这样的个体要素的要求和定位的问题。但具体来说如何达到对“组织系统”这些个体要素的要求和定位，需要再下一级的方法论。 03 三级问题视角及三级方法论，我们可以称其为“首席人力资源官CHO层次”。
顺着二级方法论里举到的“组织系统”这个例子讲，在第三层次要解决的问题就是“如何建立一个组织系统”？需要一个建立组织系统的方法论。 如果用公式来简单表达的话，首席人力资源官CHO需要类似“建立组织系统=f（功能，关系，部件，价值观，变革管理，X）”、“人才选育用留系统=f（人才序列，人才标准，人才获取，能力与潜力的关系，人才评价，评价与任用的关系，评价与淘汰的关系，X）”这样的系统方法论。 这两个方法论要回答的问题包括：为什么功能对系统很重要？为什么只有部件形不成系统？为什么关系很重要？价值观与组织系统是什么关系？具体到“人才选育用留系统”，这个系统要达成什么样的功能？它有哪些部件，比如“标准”是关键部件吗？“评估中心”是关键部件吗？有哪些关系，比如“标准与任用的关系”是关键关系吗？ 对人才选育用留系统来说，“人才标准”只是其中单个要素。如果其它要素如“淘汰”、“人才获取”，“评价与淘汰的关系”做得很好，对于“人才标准”本身的要求就会降低。 这个三级方法论，解决了对“人才标准”等要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“人才标准”的要求和定位，需要再下一级的方法论。 04 四级问题视角及四级方法论，我们可以称其为“HRVP层次”。
顺着三级方法论里举到的“人员标准”这个例子讲，在第四层次要解决的问题就是“如何建立人才标准”？这就需要关于“人才标准”的专业及工作方法论。 如果用公式来简单表达的话，HRVP需要类似“人才标准=f（通用素质能力，职能素质能力，专业能力/任职资格，价值观要求，职业序列及等级，X）”这样的方法论。 在这个四级方法论中，对“人才标准”这个事情来说，“通用素质能力”只是其中的一个要素。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“职能素质能力”、“价值观要求”做得很好，对于“通用素质能力”本身的要求就会降低。 这个四级方法论，解决了对“通用素质能力”等要素的要求和定位的问题。但具体来说如何达到对“通用素质能力”的要求和定位，需要再下一级的方法论。 05 五级问题视角及五级方法论，我们可以称其为“HRD层次”。
继续第四层次的“通用素质能力”的举例，在第五层次要解决的问题就是“如何开发通用素质能力”？这就需要相应的工作及专业方法论。 如果用公式来简单表达的话，HRD需要类似“开发通用素质能力标准=f（高绩效员工访谈，领导人的人才审美，下一阶段战略需求，实际的使命愿景价值观，外部同行业对标，聘请专业咨询公司，X）”这样的方法论。 方法论的层次还可以向六级、七级分解下去，但是到了第五级已经能够由某个员工独立、全面负责了。实际上，还可以向上溯源。比如，也可以有零级的方法论，那就是创始人兼CEO对于人生幸福和成功的方法论了。 不同的人会有不同的方法论分层。不同的分层会导致不同的“神经网络”结构及“算法”。关于以上的分层，有人会挑战，HRVP层次与CHO层次真的可以区分吗？我认为这两个层次是有明显不同的。CHO必须是向一个独立公司的CEO汇报的，而HRVP往往是向一个大的分公司总经理汇报，比如向一个大公司里面BG Head或者是500强外企中国区的总裁汇报。这两种场景下的实质挑战是很不一样的。同理，首席人力资源官CHO与首席组织官COO也是有明显的不同。简单来说，只是管理一个已经成形的组织（及组织系统），没有经历过“建立组织”、“建立组织系统”阶段的CHO很难成为首席组织官COO。 有些人还会问，在这种“神经网络”里面，是不是必须在上一层次做好才能到下一个层次？不是的，这就是系统的奇妙之处，这个“神经网络”的有很强的自适应能力。在任何一个层次上的有质量的工作都可能促进相邻层次的进化。比如如果在第四层次的“人才标准”这个部件要素上做得比较好，不仅第三层次的“人才选育用留系统”会更有机会做好，第三层次中与“人才选育用留系统”并列的其它系统如“文化管理系统”、“战略协同及绩效管理系统”都可能被带动起来，最后导致所有组织系统都加强。而第三层次“组织系统”的整体加强又会向上影响到第二层次，促进与“组织系统”并列的“组织策略”的进化。如此种种，有很多可能，难以完全预测和控制。 这种组织方法论的分层及“神经网络”可以解释很多问题。比如，它就可以解释为什么创始人兼CEO与HRVP很难同频对话的现象。 想象以下的场景：一个具备一级问题视角及一级方法论的创始人兼CEO，与一个只具备四级问题视角及四级方法论的HRVP，在组织这个问题上，他们怎么才能进行建设性的讨论和共创？能同频对话才怪。 我观察到的现象是大部分创始人兼CEO以及资深的HRVP都会结构性地忽略二级、三级视角及方法论。这样，他们就直接从一级视角及方法论直接到了第四、第五级视角及方法论。很多HRVP都试图以第四、第五级方法论解决二级问题。这种严重的缺层会导致“组织算法”上的粗糙和低效，难以同频对话。 怎么办？我们可以想到的解决方案是：创始人兼CEO必须下探1-2个层次，掌握二级问题视角及方法论（COO/首席组织官层次），并对三级问题视角及方法论有所理解（CHO层次）。HRVP必须要上探1-2个层次，掌握三级问题视角及方法论（CHO层次），并对二级问题视角及方法论（COO/首席组织官层次）有充分理解。与此同时，还要对其他业务高管进行培训，让他们对二级问题视角及方法论（COO/首席组织官层次）有所理解。 理解了有什么用？理解了不一定会做对，但会减少无知无畏的做错，以及互相的甩锅。这样，创始人兼CEO下探，HRVP上探，其他业务高管伸手相助，大家共同实现首席组织官COO功能的几率就大大提高了。 还有另外一个关键问题：除了错层、缺层外，在同一层次的问题视角及方法论中，会不会也容易产生很多矛盾？是的，这也是非常可能的。 举个例子，有人会挑战说，在第一层次的方法论中，你的“企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）”太复杂了。我的“企业=f（产品/服务，人才，资本，X）”更好更简单。我不需要你说的“组织”、“技术”、“使命/愿景”。 你这么想，很可能是受本公司发展阶段的影响。比如，如果你是处于探索业务模式的阶段，所以容易将“组织”简化为“人才”。但是，你迟早会意识到，你需要的是“组织”，“人才”只是“组织”的一部分。 还有可能是，你受到了以前的组织经历的影响。比如，如果你一直在一个投行工作，你肯定会非常理解“人才”的重要性，而“组织”对一个大型企业的重要性，你可能没有直观理解。或者，你以前是在一个偏资源型的房地产公司工作，你可能就会对“技术”对企业成功的重要性没有深刻认识。或者，你的主要组织经验在经济企业，如果你曾在非营利组织或社会企业工作过，你就会更容易理解“使命/愿景”对一个企业/机构的重要性。如此等等。 总结一下，无论是方法论缺层、错层，还是同一层次方法论的互不兼容，都会产生很多组织上的矛盾及低效。实际上，这种现象在任何事情上都可能发生，只是在“组织”这种相对最没有明确的“对错”的事情上，更容易发生。在遇到这种事情的时候，建议当事人着重厘清及反省彼此在方法论层面的不同及能力缺失，而不是一味地相互指责及甩锅。 最后，我们顺便还可以讨论另一个问题：是不是必须先成为HRVP才能成为CHO及COO？我认为是不一定。有志于成为首席组织官COO的HRD，也可以去做一个独立的小公司的HR Head。在这种岗位上的历练会更快地帮助你获得三级及二级问题视角，并倒逼你学习三级及二级方法论。当然，绝对不能忽视HRVP层面的能力训练。不然即使有了CHO、COO视角，也不容易实现其所应有的功能。 对于处于创业阶段的创始人兼CEO来说，这一点意味着在寻找组织方面的帮手时，不必老想着从大公司寻找那种“资深人员”。尽管“资深人员”在经验的数量上更接近首席人力资源官CHO以及首席组织官COO，但他们在问题视角及方法论上也不一定能更快跨越四级HRVP视角。另外，也可以考虑将建立组织方面的职责交给非HR人员。如果HR人员不能有二级、三级视角，让在业务领域体现出了二级、三级视角的业务高管转做组织工作也是个不错的选择。在问题视角及方法论上达不到二、三层次的HR，在四、五级层面做得非常专业也只能事倍功半。 魅力型领导的B面：评《封神》中的商纣王
文章摘要
1. 2023年暑假，《封神》电影中的商纣王角色引发了广泛讨论。
2. 电影中的纣王形象打破了过去对他的刻板印象，展现了一个具有魅力和攻心能力的领导者形象。
3. 魅力型领导者具有天然的吸引力和影响力，能够激发追随者的认同感和动力。
4. 但是，不道德的魅力型领导者可能滥用权力，利用魅力来达到个人目的。
5. 我们需要审视领导者的行为、影响和真实意图，不盲目追随，保持理性和独立思考的能力。
电影《封神》中令我印象深刻的一幕发生在开篇。殷寿（后来的纣王）带领质子旅征讨伐地方势力苏护。殷寿先让苏护之前送来的质子苏全孝跪在城外，劝降父亲，但未果。按照规定，苏全孝需要替父自尽。苏全孝犹豫之际，殷寿下马，抱着他深情地说“你是我的儿子，你要做我最勇敢的儿子”，让本没有勇气的小伙子坚决地为了“父”的荣誉而自杀。随后殷寿上马，大声问其他质子数次：“是谁杀了他？”大家激愤地高呼“反贼苏护”，气氛炒到高点之后，殷寿挥手攻城并获胜。
一、什么是魅力型领导？
艺术源于生活。殷寿不是在玩魔术或者妖术，这是一种独特的领导风格——
魅力型领导。
他们的一个眼神便能让人相信，一个神情足以让人着迷，一个动作一呼百应，一句话可让人将死生弃之不顾。
德国社会学大师马克斯·韦伯率先对 “魅力”（Chrisma）这一概念进行了定义：魅力指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。他将这种魅力进而解释为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐、超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超越常人的神圣和具有模范性质，并吸引人自发地进行追随。
几乎每个时代都会有魅力型领导者的身影，如曹操、林肯、丘吉尔、乔布斯等，无疑是深深地刻画在人类集体记忆中的人物。当这样的领袖浮现时，人们常常被其感召而忘却了困境，勇往直前。更有甚者，有时会为了追随所谓的“信仰”，抛却自我，超越法律的束缚，“自愿”奉献生命。
然而，
准确识别和全面理解领导者的“魅力”显得尤为重要。对于这些领袖的评价，不能仅仅停留在表面的光芒，还需审视他们的行为、影响和真实意图。
有些魅力型领导被后人树碑立传，另外一些则已经为历史所唾弃。如果下属不加判断地盲目追随，极有可能会在魅力加持的光环效应下迷失自我。
二、我们为什么喜欢魅力型领导？
为何魅力型领导的话能让人赴汤蹈火、甘之如饴？美国管理学者罗伯特·豪斯（Robert House）于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。这三种特征相互交织，让下属心甘情愿地追随。
首先，
魅力型领导者是“坚定的清醒者”。
他们永远自信，甚至到自恋的程度，没有任何声音能够让他们动摇。他们的自信来自深刻的自我认知，对自己能力的肯定，以及对未来前景的积极预见。这种自信会体现在他们的言行中，从而赢得追随者的尊敬。
其次，
魅力型领导者不仅能设定战略和目标，更能设计美好的愿景，并通过精湛的口才和沟通能力传递自己的愿景。
他们善于运用感性的词语、引人入胜的故事，将自己的理想和宏大目标娓娓道来。这样的表达方式不仅能让听众感受到领导者内心的激情，也为他们建构了一个积极且充满希望的前景。这种感染力激发了人们的认同感和动力，促使追随者们投入最大的努力并为之奋斗。丘吉尔在二战最艰难的时候，坚持对全国广播讲话，他的信念随着电波传入千家万户，激励大家坚守阵地。
最后，
他们总是有着一颗想要改变的强大内心，能够克服一切困难。
他们敢于在有争议的意见中表达自己的观点，时常展现过去的成就。他们多非循规蹈矩之人，在实现路径上独辟蹊径，让人感到眼前一亮。电影《封神》里，当因战马怕火而导致攻城受挫的时候，很多人都觉得无计可施，可是殷寿蒙住战马的眼睛，告诉大家：“马看到什么，是取决于你能让它看到什么。”然后，他带着质子旅冲进火海。这种勇气和创造力能极大鼓励追随者。
这样极具特色的个人通常会让追随者臣服于其强大的“光环”之下，在领导者渲染的未来愿景中，追随者不自觉地放大了预期行为、放大了价值观和身份以及他们对光明未来的联系 。领导者通过阐明意识形态和愿景能招募到一批拥有共同价值观的追随者，魅力型领导者作为群体核心，能为追随者提供集体归属感、荣誉感和自信心。
人是不完美的，大多数人知道自己不完美而且渴望通过接近更完美的人来获得成长。对于追随者而言，魅力型领导在某种程度上就是他们心中具有完美优秀特质的集合的个体，他们不自觉地将自己对这些特质的期待“投射”到了领导者身上，相信他，认可他，期望着加入他，而且期待得到他的肯定和赞扬。
三、不道德但有魅力的领导怎么给人洗脑？
然而，具备这样魅力的人一定是值得追随的吗？追随他真的能够达到理想的目标吗？他所描绘的愿景，画的“饼”，真的有那么香吗？
魅力是一把剑，是善是恶，全凭执剑之人。
不道德的魅力型领导同样深谙领导之道。
没有道德的魅力型领导者可能会把魅力作为达到目的手段，他们会鼓励、游说下属“独辟蹊径”——违反道德甚至法律，以达到他们的个人目的。丧失道德的魅力型领导极易滑落为马基雅维利主义（Machiavellianism）的泥淖。马基雅维利主义允许并倡导为了实现自己的目的而采取不道德的行为和具有欺骗性的人际策略。
没有道德的魅力型领导者要突破追随者的道德防线，需要深谙人性的弱点。人容易嫉妒、自私、懒惰、怯懦，如果能用话术激活人的这些弱点，人就会被操控。
例如，《封神》后面还有一幕，纣王抓住四位密谋反叛的侯伯，鼓动四名质子弑父。一方面，他煽动嫉妒和仇恨：“你们的父亲，把最喜欢的儿子留在身边，而把你们送来千里之外的朝歌做人质！” 另一方面，他丑化他们的父亲，称之为“背叛殷商的罪人”。最后，善于攻心的他用利益诱惑质子：“现在杀了你们的父亲，你们就能取而代之！”在他的怂恿下，有的质子几乎没有犹豫地杀掉了自己的亲父亲。这里的纣王使用振奋的辞藻和精致的修饰为自己想要“铲除异己”的权力野心裹上了正义的外壳，让没有判断力的质子成了盲目忠诚的奴隶。
魅力能够吸引追随者，但是单凭魅力却无法做一个足够好的领导者。
Bin Ma在2018年对于一家中国公司的领导员工二人组进行调研后发现，魅力同自恋具有高度相关性。也就是说，具有魅力的人极有可能也是一个自恋的人。二者的关系不难解释，因为两者都包含对于自己的高度欣赏和自信的特性，认为自己是绝对正确的，如同凌驾于规范之上。当与这样的领导相处时，因为缺乏对规则的审视和对权力的监督，极有可能导致权力滥用。有研究发现，有魅力的领导者更有可能采取专制的管理模式。这在组织中将会形成恶性循环，“独夫之心，日益骄固”。如果魅力型领导过度利用魅力来强调自己的个人能力，此时领导会掉入自我陶醉的陷阱，失去笼子制约的权力极有可能被随意使用，这将极大地危害组织的长期发展。
如果魅力型领导在不受道德约束的情况下肆意“散发魅力”，让下属把达到他的个人目的与实现组织愿景画等号，把他的个人目标逐渐演变成为下属实现自我价值的一部分，让集体身份认同感取代追随者的自我概念，那么
他们就会站在所谓“大局”的制高点实施生理和精神的双重压制，职场PUA也就出现了。
丧失道德的魅力型领导往往伴随着命令式的语气和权力上的碾压，通过恐吓和胁迫，剥夺员工的个人意志，让员工无条件地服从。久而久之，个体的利益和思想可能会被无限压缩，甚至消失。
四、我们应该怎么应对？
法国作家让-保罗·萨特在其著名戏剧《紧闭》中有一句名言：“如果过度依赖他人的判断，那么他人即地狱。”作为个体而言，没有选择和辨别地放弃自我选择，去追随非道德的魅力型领导者显然是错误的。当面对魅力型领导者时，需要用理性、冷静来对抗感性和狂热，具体来说：
第一，用理性而非感性思考，换言之就是要“祛魅”。
当我们被其华丽的言辞和令人激动的愿景吸引时，我们需要暂时抑制冲动，让头脑冷静下来。这种时候，我们应该追问自己，剥离狂热的外壳，打破精致的修辞，这些所宣扬的观点是否与我们的价值观相契合，是否真正符合我们的期待。让自己在冷静的状态下去审视和思考，用大脑而非激素进行判断，再选择是否追随。
第二，敢于发声，不做沉默的羔羊。
不要让自我意识淹没在宏大叙事中，当发现不合理的情况或被要求违背自己的本心时，要勇敢站出来说“不”。具有道德意识的魅力型领导者会欣赏这种坦率和勇气，因为他们知道这些声音是对组织发展的有益补充，而不是对其权力王座的挑战。不道德的魅力型领导者会镇压反对者，但只要有人起头发声，其他人就有勇气跟随反对，新的领导和追随者小团体才能形成。《封神》中的质子之一姬发就逐渐觉醒，从行动和语言上质疑纣王，变成新的代表正义的领导核心，获得越来越多有良知的人的认同，进而才能推翻纣王的残暴统治。
总体而言，魅力型领导者可以像太阳一样，为组织的繁荣壮大带来光明和温暖。然而，如果不受到道德和伦理的限制，这种魅力可能会变得极具毁灭性。在这个充满变革和不确定性的世界里，我们需要更加强调个体的独立思考和判断能力，理性分析、勇敢发声，坚守自己的道德，拒绝“被洗脑”。毕竟，人生的舵应当由自己掌握，不应轻易将其交付他人。
