嘉兴德鲁克管理工坊带大家读《卓有成效的管理者》

有效管理者怎样才能做到用人所长，却不至于掉进因人设岗的陷阱呢?

01职位设计合理

有效管理者首先要做的，就是确认职位设计合理。如果经验告诉他设计并不合理，他不会试图去找个天才来担任此职，而是会重新设计。他明白，组织面临的考验不在于找到天才，而是要有能力让平凡人做出不平凡的绩效。

02职位富有挑战，职责范围大

用人所长的第二个法则是让每一个职位都富有挑战，而且职责范围足够大。它必须富有挑战，可以充分发挥任职者的长处。它的职责范围要足够大，能让与此相关的长处取得丰硕的成果。

这个法则特别适用于初入职场的知识工作者。无论他的长处是什么，都应该有机会得到充分发挥。

职位过于狭窄且能力没有受到挑战的那些年轻的知识工作者，不是选择离开，就是很快堕落为早衰的中年人，尖酸刻薄、玩世不恭碌碌无为。各个地方的管理者都在抱怨，很多激情似火的年轻人很快变成了燃尽的废柴，其实这些管理者自己才是罪魁祸首，因为正是他们把年轻人的职位设计得过于狭窄，浇灭了年轻人心中的热火。

03必须思考人有什么长处入手

有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手。这意味着这种思考很早就要开始，而不是临到要做填补职位空缺的决策时才去思考并受到这个决策的干扰。

这就是考评机制广为使用的原因。考评是定期对人员，特别是对知识工作者做出评判，目的是在需要决定某个人是否适合某个职责更大的职位之前，形成考评结论。

但是，尽管几乎每个大型组织都设有考评机制，但真正用起来的没几个。

有效管理者通常会想出全然不同的考评形式。考评首先是列出期望考评对象在旧职和现职做出什么样的重大贡献，以及对照这些目标取得的绩效，然后思考以下四个问题:

(1)他在哪个方面已经做得很好?

(2)所以他可能在哪个方面做得很好?

(3)他要想充分发挥长处还需要学会哪些东西?

(4)如果我有儿女，愿意送到他手下去工作吗?

1)如果愿意，为什么?

2)如果不愿意，为什么?

04要能容人所短

有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。

因此，有效管理者在选人时思考的是:"这个人在某一个重要领域有长处吗?这个长处跟他要完成的任务相关吗?如果他在这个领域做得很出色，能产生重大成果吗?”如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。因此让长处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的女一项道德义务，是其拥有职权和担任职务的责任所在。相反，盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。发现每一个下级的长处并通过它取得最大成效，不仅是管理者对组织负有的责任，更是对下级应尽的义务。组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。

德鲁克管理工坊

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