工作要锻炼3种元能力 & 家族企业破解富不过三代 & 5步救运营

今年经济差，工作难找，于是很多人在后台问我，有没有一种工作能够高枕无忧，不管环境怎么变化都不用担心失业。 答案其实明显又无奈：没有。‍‍ 我明白大家想一劳永逸的渴望，但事实是现在谁都想走捷径，谁都想旱涝保收，当一件事情所有人都开始追逐的时候，那就意味着落到你头上的概率无限趋近于零。‍ 我之前写过一篇文章，里面有一个很重要的观点：不管什么行业，什么岗位，现在都是零和游戏。蛋糕并不会变大，甚至越来越小，所以你要采取的是竞争策略，瞄准你的竞争对手来采取行动，保住自己的基本盘。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 在别人都追求轻松的时候，你反而去做复杂且难的事情，反而更容易突围。 这同样也是一种竞争策略，不要在多数人都在卷的红海里跟着卷，去找别人不愿意卷的地方，在那里生产价值。 如果你跟着大家一起卷，别人考公务员你也考公务员，别人死命加班你也死命加班，那你和别人没有任何区别，为什么命运之神就偏要眷顾你？‍‍‍ 尤其是现在这样的情况，每个人都被暂时打蒙了，都在原地转圈不知道未来该往哪里走的时候，你更要牢记一句话： 在变化里，寻找不变的东西，然后不断夯实这些不变的东西。‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 越是未来混沌一片，越是前路迷茫不清，你越要抓住这个底层逻辑，去挖掘那些永远都有市场需求的价值锚点，这叫一个人的【元能力】。 通俗讲，就是无论到哪里你都有饭吃的能力。‍ 当你从元能力的角度去思考，就会跳脱行业和岗位的束缚，围绕实际价值去构建你的复合能力型。所以不要问XX岗位还有没有公司需要，XX工作以后还有没有前途，而是转换思路去想： “我身上的什么技能或价值有人愿意出钱买？谁会来买？会买多久？谁和我能提供相似的价值？我怎么赢过他们？”‍‍‍‍‍ 多关注自己的主观条件，少关注外面的客观条件，把你的元能力和职业岗位拆分开，才会打开一片新天地。‍‍‍ 某一个价值可以催生出一类岗位，也可以经过一系列变化催生出另一个岗位，但某一个岗位只会对应一种价值。这是一个不可逆的公式转换，越早参透这一点的人，道路越宽。 那看到这里肯定有人问，你说的这些我认同，那么有哪些元能力是要去着重培养的呢？ 下面说3个我认为最重要的，大家可以参考：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 第一个，阅读理解能力。 注意，不是我们读书考试时候的阅读理解，而是你对新知识、新技能学习吸收的速度与深度。 阅读新信息，理解背后的机制，然后把它们运用到自己的日常工作里，最后提升解决问题的效率，这是我说的阅读理解。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 大家生活中一定有这样一群人，他们学东西就是比其他人快。每当出来一个新概念，新技术，在其他人还在外面摸索门道的时候，这些人就已经开始讨论运用层面的心得了，甚至开始分析起新技术的优劣势，拓展性和局限性。 这就是阅读理解能力强的人。你阅读地越快，理解地越快，运用地越快，你的价值就越高，就越有公司需要你这样的人才。 因为效率，才是一家公司的命脉，也是商业世界里的硬通货。不管外界怎么变化，一个公司永远会花大价钱购买效率高的人，淘汰效率低的人。‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 但可惜，很少有人想到这一点。 许多人卷着卷着，都忘记了自己为什么而卷，只是看到别人在加班自己就跟着加班，却不曾想过有没有办法能够减少加班，提升生产效率。 比如AI作图，这东西刚出来的时候，我身边有泾渭分明的两拨人： 第一波人对此嗤之以鼻，浅尝几次后认为AI画出来的东西很畸形，不符合主流审美，终究只是昙花一现，依旧坚持自己用PS作图。‍‍‍‍‍‍ 第二波人对此既不否定也不肯定，而是先学习，先去“阅读理解”。 他们会去观察和试用现在主流的几款AI作图软件，总结各个软件有什么特点和优劣势，不断尝试不同的作图风格，积极和同行交流使用心得。当遇到不明白的，卡壳的地方，就去查资料，去看其他大神的攻略心得，学习别人的技巧。 注意，他们从头到尾都没有下论断，说AI作图是真有用还是真扯淡。 他们是先理解，先摸透AI作图能干什么，不能干什么，能对自己当前的工作带来哪些具体帮助，哪些地方还需要提高。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 他们不关心这个东西牛不牛逼，他们只关心这个东西对自己的生产效率有没有提升，能不能帮自己以后卖出更高的价钱。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 不管AI作图这个东西以后行不行，这一套【阅读理解】的行为本身就很有价值。 哪怕以后AI作图没了，换个BI，CI出来，这些人依然会重复这个行为逻辑，因为他们只紧盯一句话： 如何提升自己的价值生产效率？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 只要抓住了这一点，他们就会用发展的眼光看问题，时刻让自己站在潮流前端，超越普通的芸芸众生，始终在竞争中落于不败之地。‍‍‍‍‍‍‍‍ 因为他们心里明白得很，这个世界还是懒人居多。他们只要前进一小步就有一大帮懒人被自己甩在身后。 第二个，销售能力。 不要以为只有卖商品才叫销售，也不是只有销售做的工作才叫销售。 销售能力是一个广义的大概念，所有职场人每天每时每刻都在“销售”。‍‍‍ 你去面试，就是在销售自己这个人；你去和老板开会汇报，就是在销售自己的方案；你日常和其他部门客户去沟通，就是在销售自己的观点。‍‍‍ 你销售的对象不同，所处的场景不同，你卖出去的东西也就不同。它可以是一个实物产品，可以是一套理论，可以是一份PPT，甚至可以只是一句话的结论。‍‍‍‍‍‍‍ 重点不是你卖的是什么，而是你怎么卖。销售的本质，是说服，而说服的本质，是共情。 所有成功的销售，都是建立在对人性的深刻洞察基础之上的。 你只有和你的销售对象共情了，才能想对方所想，急对方所急，然后在对方痛点和你销售的东西之间，找到一个不违和又无比丝滑的结合点，最后水到渠成。 毫不夸张地说，一个销售能力强的人，什么玩意儿都能卖出去。 比如几天前，我亲眼见证了一个完全不懂市场营销，不懂广告，不懂品牌的线下活动主持人，在背了一晚上PPT之后，把一套年度品牌方案卖给了客户方的老总。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 虽然他在专业上是个门外汉，但他的现场演讲和临场发挥可以说无懈可击，深得客户老总芳心。‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 这种震惊我一整年的事，恰恰体现出一个销售能力强的人，是没有行业限制的。 很多不懂销售技巧的人，特别喜欢王婆卖瓜，自说自话。总觉得自己的东西这也好那也好，全然不考虑买你东西的人，为什么需要你。 这不是销售，这是自嗨。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 一个销售能力强的人，都懂得利他性的道理。他们的思考出发点都是在想，我如何对别人有利，从而对自己有利。 比如面试的时候，你讲自己的哪些能力对新公司有哪些帮助，能够补足公司的哪些痛点问题，就远比你滔滔不绝讲自己多优秀要有用的多。 再比如你去推销自己的观点，先和观众的痛点问题共情，讲述“我和你有同样的困扰”，就远好过你高高在上去教育观众应该听你的。 甚至你去做自媒体，做网红，你要树立人设也要先摸清楚你的粉丝，喜欢或者仰望什么样的人设。是小红书大女主？还是职场霸总？还是邻居贴心大妈？粉丝从这些人设上获得了什么，是知识干货？是情绪价值？还是感情依赖？ 想通了这一点，你的“销售”才能无往不利。 最后一个，和领导打交道的能力。 我曾写过一篇文章，里面有个观点，叫你和领导最好的关系，是互相利用。 你对领导有用，能帮领导平事情，解决他不想解决的问题，你才能成为领导的心腹。下属做出成绩了，是领导带领有方，领导升迁了，也会带着自己得力的下属一起高升。你们是利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。 在所有职场关系里，这种基于共同利益绑定的上下级关系，才是最容易长久保持下去的职场友谊。 可能很多人会觉得领导高高在上，自己凭什么能和领导搞好关系？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 其实不然，和领导打好交道的关键就在于，在看似不平衡的地位关系中，找到一个恰到好处的平衡。‍ 要知道领导也是俗人，也有自己的需求，有自己的难言之隐，更有自己想做但是不能做，不愿做，嫌麻烦的事情。 所以诀窍在哪里？ 观察，从日常工作的观察中分析领导的为人性格，做事风格，然后对症下药。 会跟领导打交道的人，一定首先是一个会观察的人，而不是一个只知道闷头做事情的人。 闷头做事情的员工固然也对领导有用，但仅限于解决技术层面的问题，不能解决政治层面的问题。 而领导不仅需要技术层面帮他带兵打仗的良将，更需要政治层面助他在内部博弈中取得胜利的心腹。 任何一个公司，一个组织，一个团体，爬到最后都是政治游戏，而不是业绩游戏。这一点，至关重要。 所以我强烈推荐大家去看《资治通鉴》。 以前这是帝王学习统治技巧看的书，但你看了，就会知道当领导的人自上往下是怎么想的，从而反推自己自下往上可以怎么做。 尤其在现在这种大环境下，很多人找工作在外面海投简历，这是一种效率非常低的做法。‍ 如果此时此刻你有一个好领导，他刚好处在一个好位置，手上有些好资源，拉你一把或者帮你做个内推什么的，都比你吭哧吭哧自己瞎忙活要靠谱得多。 这就叫降维打击。 最后简单总结一下，经济形势差的时候，你需要着重锻炼3种元能力： 1. 【阅读理解】能力，让你提升解决新问题的效率； 2. 【销售能力】，让你的价值更容易被市场看到； 3. 【和领导打交道】的能力，让你随时拥有自己的靠山。 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍我们要建立一个基本认知，那就是人的一生一定是处在动态变化的过程中，“一劳永逸”的好事绝不会存在。普通人的最佳策略是打提前量，随时做好应急准备。 观察，分析，判断，行动，调整，不断重复这个循环，才能不断获得短暂的舒适，然后继续向前。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 记住，居安思危，是一辈子的事。‍‍‍‍‍ 家族企业如何破解“富不过三代”的魔咒？

本文讨论了家族企业破解“富不过三代”的魔咒的问题。文章通过分析家族企业代际传承的困难和问题，提出了教子成贤、道德传家、家道传承、德行垂范、英才教育和经营历练等五个方面的解决办法。

• 家族企业代际传承成功率低，只有少数企业能够克服困难，继续发展下去。

• 接班人往往不愿意接手企业，需要通过教育和培养来培养他们的兴趣和能力。

• 通过传承道德和家道，家族企业可以实现永续经营，避免“富不过三代”的问题。

一、“富不过三代”并非虚言

代际传承是家族企业的头等大事，它不仅关系到企业未来能否成为百年老店，更是直接关系到企业当下的生死。有关资料显示，在全世界范围内，二代子女接班成功的概率只有30%，三代子女接班成功的概率更是只有10%。所以，“富不过三代”并非虚言，的的确确是家族企业的一个魔咒。

企业代际传承不仅成功率低，更麻烦的，是由于创业的艰辛和经营的困难，许多二代子女并不愿意接班。一代创业父母忙于事业，没有时间教育子女。不少企业家将子女送至国外接受教育，有些孩子在中学乃至小学时就被送到国外学习。

特殊的教育和成长经历，使得这些海外留学的二代子女对国内的情况不太了解，也不太懂得国内的人情世故，或者在内心里并不认同创业父母的生活方式和经营理念，他们回国之后很不适应，甚至不愿意回国，更遑论接班了。据《把脉中国家族企业发展报告》，只有20.5%的受访二代子女表示愿意接班。这种状况预示着二代子女的接班之路必然充满曲折。

娃哈哈创始人宗庆后的女儿宗馥莉的接班之路广为人知。她初中时便前往美国求学，一直到2004年大学毕业才回到娃哈哈工作。多年留学让她深受西方社会文化的影响，做事独立，注重规则和效率，但不太懂中国的人情和文化，最初与父亲交流都存在一定困难。宗庆后用了超过15年的时间，耐心地栽培女儿。2021年12月，宗馥莉出任集团副董事长兼总经理。宗馥莉的接班之路虽然曲折，但毕竟终成正果，更多家族企业的代际传承则是以失败而告终。

二、道德传家

当前，中国许多家族企业一代创业者年事已高，代际传承正处于高峰。是否有办法破除魔咒，实现二代子女的顺利接班乃至企业的永续经营呢？

中国有一个非常著名的古训：“道德传家，十代以上；耕读传家次之，诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。”这个古训首先彰显了中华文化对于德性的重视。中国是世界上最重视教育的国家，而且特别重视德性方面的教育，历史上，“孝廉”曾是选拔人才的科目。如儒家“格致诚正、修齐治平”之“八目”，“孝悌忠信、礼义廉耻”之“八德”，均非常强调道德在个人修养和社会教化中的作用。其次，这个古训还深刻揭示了内在价值影响的持久性和外在价值影响的短暂性问题。

道德传家之所以能够传承十代以上，是因为它是一种内在价值或精神价值，能够代代传承下去，甚至不断发扬光大。财富与地位只是一种外在价值，会随着时间的流逝而逐渐丧失。国家的人才选拔导向和士大夫的文化引领，对普通家庭的子女教育产生了深远的影响，这当然也影响了富贾巨商和企业家对子女的教育。

当前，一些受传统文化影响的优秀企业家对这一问题有深切理解和体察，他们将“道德传家”的理念引入企业代际传承之中，可以说从根子上很好地解决了企业的代际传承问题。

浙江中兴精密工业集团有限公司是一家产值数十亿元的企业，公司创始人和董事长张忠良早年长期忙于公司业务，无暇顾及家庭，家庭关系受到影响。女儿张瑞琪到加拿大留学，不愿回来。

2011年前后，张忠良下决心从根本上改变公司的文化。他通过深入学习《大学》《孝经》《了凡四训》等经典，提出以“内求、利他”为公司“家训”，“以家文化打造幸福企业”为文化构想，在公司全面导入传统文化。他从自己做起，德行垂范，力行践履，感召了员工，使企业的文化氛围发生了重大变化；对女儿更是言传身教，缓和了原本紧张的家庭关系。女儿张瑞琪在他的感召下从加拿大回来，并逐渐成长为公司高层管理人员。

三、教子成贤

道德传家虽是一个很好的理念，但如何在企业和家庭中落实呢？中兴精密等成功的企业代际传承案例说明，只有将这一理念传给子女，即教子成贤，家业传承才有可能，企业永续才有希望。贤，指有才能有德行的人；教子成贤，即把子女教化成为德才兼备之人。具体到企业代际传承，它教育的内容包括家国情怀、家道传承、德行垂范、英才教育和经营历练五个方面。

围绕这一问题，我们实地调查了多家践行中华优秀传统文化的家族企业，如江苏固锝公司、浙江方太集团、浙江中兴精密集团、山西天元集团等。我们发现，这些企业在代际传承方面虽然曾走过一些弯路，但也积累了很多成功的经验，不少二代子女已经成长起来并顺利接班。

沿着这一思路，我们通过实地调查或二手材料分析了其他一些虽然未明确以传统文化为指导，但同样是极具家国情怀的企业，如河北信誉楼百货公司、福建福耀集团、福建鸿星尔克、广东格兰仕集团、浙江万向集团等；我们还考察了近代一些著名企业，如乔致庸的山西票号、常威的常氏家族企业、鲍志道的鲍氏家族企业、荣德生的荣氏家族企业、刘鸿生的刘氏家族企业、张謇的大生纱厂等。

这些企业虽然所在时代不同，地域和产业各异，但在教子成贤方面均包含了家国情怀、家道传承、德行垂范、英才教育、经营历练等内容。

四、家国情怀

家国情怀是这些企业家在子女教育方面最核心的特征和最具方向性的指标，当然也是这些企业得以行稳致远的根本。一个人或一个家庭，只有将其利益与国家民族的利益联系在一起，才能得到国家和人民的支持，才能共荣共进。中国本来就具有家国一体的传统，就连普通中国人都懂得“没有国哪有家”的道理，不遵守这样的传统，谈不上代际传承或永续经营。

苏州固锝公司创始人吴念博一直倡导要为国家多交税，多为国家分忧解难。固锝公司有不少来自广西天等县的壮族员工，他们一些人因为多种原因不得不返乡务农，一下子就失去了经济保障。为了帮助已经返乡的员工创收，固锝公司将他们组织起来种植有机小黄姜，并成立了一家公司且成功上市，很好地解决了返乡员工们生活困难的问题。

吴念博通过此类社会责任活动对他的儿子吴炆皜言传身教，使其深受影响。在新冠肺炎疫情期间，为了保障员工们的利益和职业安全，已经接任董事长的吴炆皜特意在公司大门口立了一块刻有“永不裁员”四个大字的石碑，向全体员工和社会做出了庄严承诺。

山西天元集团的环保循环经济产业园区附近有一个村庄，历史上曾经是个“响马村”，社会治安不好，政府要派驻警员维持秩序才行。为了帮助这个村子，天元集团不仅连续多年给老人发放福利，为孤寡老人和留守儿童提供免费素食午餐，而且用仁爱、孝悌、德善的儒家文化理念教化村民，如开展共建孝道文明村活动，评选“新村好媳妇”等，化恶为善，最终使过去的“响马村”变成了远近闻名的“孝道文明示范村”。

福耀公司董事长曹德旺说：“企业没有国界，但企业家有祖国。”他以自己父亲的名字创立了“河仁基金会”，以“关注弱势群体，促进机会平等，推动社会和谐”为宗旨。万向集团现任董事长鲁伟鼎亦以父亲的名义创立了“鲁冠球三农扶志基金”，并定下了“让农村发展、让农业现代化、让农民富裕，以影响力投资、以奋斗者为本、量力而行做实事”的宗旨。

河北信誉楼创始人张洪瑞在他拟定的厂歌中写道：“我们肩负着民族希望，企业精神牢牢记心上，天下兴亡我的责任，凝聚成终生学习勇于超越的力量。”张洪瑞也是这样以身作则教育他的子女的。

历史上一些爱国商人在这些方面更是可圈可点。著名实业家、清末状元张謇主张实业救国和教育救国，一生创办二十多家企业、三百七十多所学校，是复旦大学、东华大学、南京大学等学校的创始人。朝鲜战争爆发后，刘鸿生带头捐献飞机大炮，1956年他弥留之际，还嘱咐子女把所余定息献给国家。

可以说，忠于国家和回报社会，并以此理念教育子女，是这些企业家极为突出的共同特征。

五、家道传承

托尔斯泰的《战争与和平》一书开宗明义提出了一条家庭铁律：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”为什么幸福的家庭是相似的？因为这些家庭均遵循了一些基本的道德价值，几乎没有例外；那些不幸的家庭在不少方面或许做得不错，但由于违背了其中一条重要的道德价值或准则，最终承受了各种各样的不幸。

就企业而言，凡能成功实现代际传承的企业家家庭，均具有良好的家风家道与良好传承，子女在道德上有方向、有归依。而那些失败的企业家家庭，总是会出各种各样的幺蛾子，如夫妻反目、父子成仇、教子无方、高调炫富、声色犬马、嗜赌成性等，这样的家庭不败落，那才是怪事。

中兴精密集团创始人张忠良的家训是“内求、利他”，他也以此作为企业的家训。山西天元集团董事长李景春的父亲教育他要听党的话，要温良恭俭让，他也这么教育他的孩子，谦虚做人就是其家风。格兰仕集团创始人梁庆德经常让年仅15岁的梁昭贤放假后到厂里做小工，在烈日下赤着脚来回走动，锻炼他的意志力和吃苦耐劳的精神。

晋商乔家子弟恪守祖训，严守家规，乔映霞明订家规“五不准”：一不准吸鸦片，二不准纳妾，三不准赌博，四不准冶游，五不准酗酒。晋商常氏家族世代将读书放在首位，恪守“学而优则贾”的家训，强调弟子儒学不精、品德欠佳者不准参与经商。荣氏家族家风严谨，注重修德立身，恪守“固守稳健、谨慎行事、决不投机”的家训。这些企业的家训可以概括为一个“德”字，即道德传家。

六、德行垂范

家风家道的传承仅靠道德说教是不行的，更不能一条家训挂在墙上了事，它需要大家长知行合一，力行垂范，亲身示范给二代子女看。一些企业的使命、愿景或家训非常高大上，企业文化手册也是头头是道，但不仅代际传承不成功，就连当下的管理都有问题。

究其原因，在于这样的文化手册是讲给员工听的，或者说是外部宣传时作为营销手段使用，给客户们看的。老板要么自己根本不信，要么就是只停留在口头上，没有知行合一，更没有为子女和员工做出表率。这样的文化是缺乏力量的，特别是精神感召的力量。

前文提到中兴精密公司创始人张忠良用实际行动感动女儿回国，其实类似的例子还有很多。固锝公司吴念博的儿子，天元集团李景春的儿子，福耀公司曹德旺的儿子，最初都不愿回国，都是这些作为家长的企业家用他们的德行和实际行动感化了孩子，并顺利让他们回国接班。

吴念博说：“对孩子最好的教育就是做榜样，要言传身教，用德行教育和感召孩子。”李景春说：“我们做大人的一定要用慈悲心教育孩子，做孩子的榜样。”历史上的晋商常威将儿子常万达带在身边，用自己的一言一行教他如何经商。徽商鲍志道积极行善，为乡里所称颂，其子鲍漱芳深受父亲影响，继任两淮盐运总商后，亦有乃父之风。

七、英才教育

中华文化具有重视教育的优秀传统，特别是儒家提出了学而时习、敏而好学、不耻下问、有教无类等重要理念，这是中华民族生生不息的重要根源。成功的企业家也深受这一文化理念影响，他们非常重视教育，许多企业家的子弟都有在国内上大学或出国留学的经历。格兰仕的梁昭贤、鸿星尔克的吴荣照都是先在国内上大学，后到海外深造，万向集团的鲁伟鼎高中就被送往新加坡学习企业管理，后前往美国攻读MBA。

历史上的晋商乔氏家族乔贵发要求子孙都要学习儒学，乔贵发的玄孙乔映霞为兄弟与子弟分别立书斋；常氏家族素称“世兼儒贾为业”，是晋商中少有的“书香门第”，被冠以“中华儒商第一家”的称号。上海刘氏家族的刘鸿生拥有十四名子女，他不惜血本把他们悉数送到国外留学，十个儿子四个留英、四个留美、两个留日；三个女儿分别留学英、美、日。1934年以后，刘氏子女陆续完成在国外的学业，回到国内接掌刘鸿生的家业。

八、经营历练

在基层的锻炼既能让孩子更多地体会到父辈创业的艰辛，也能为其日后的成长打下坚实的基础。没有在基层锻炼过的富二代常常显得轻漫浮夸，虚娇奢侈，不懂珍惜和感恩，企业如果交到这样的人手上，大多是死路一条。在这方面，中国许多优秀企业探索了一些非常有益的经验。

最具代表性的方太集团，创始人茅理翔与儿子茅忠群边创业、边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”原则，花了九年完成企业的交接。“带三年”是指交接产品研发权，“帮三年”是指交接营销权，“看三年”是指交接管理权。这期间，茅理翔对儿子茅忠群言传身教，特别重视文化精神的传承；茅忠群亦是敏而好学，还到北大、清华的国学班学习传统文化。

从2008年开始，茅忠群在方太集团逐步推行儒家文化，渐已形成“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的现代儒家管理模式，方太也成功完成了家族企业代际传承的转型。

河北信誉楼百货公司张洪瑞的三个子女和外孙女在公司工作，但他们都是从导购员干起。张洪瑞也没有直接将董事长一职交给子女，他要求子女靠自己的努力获取晋升。福耀公司曹德旺的儿子曹晖在公司也是从最基层干起。他不摆架子，与员工以友相待，同吃同住。后来曹晖陆续出任福耀香港总经理和北美玻璃总经理。

福建匹克公司创始人许景南的儿子许志华在前线摸爬滚打，凭着自己的努力打开局面。在他取得了一些成绩后，许景南逐渐把一些重要的职责交给他，让他负责北方的渠道管理。经历了基层三年艰苦磨炼后，许志华在2005年才回到总部，开始分担父亲的部分经营管理工作。

九、教子的道与术

家国情怀、家道传承、德行垂范、英才教育与经营历练，教子成贤的这五个方面，前三个重在讲“贤德”，也就是所谓“道”，后两个重在讲“贤能”或“贤才”，也就是所谓“术”。在企业代际传承和子女教育的过程中，“道”与“术”固然都需要，但很显然，贤德或“道”更重要、更具根本性。

我们仔细揣摩一下“道德传家，十代以上；耕读传家次之，诗书传家又次之；富贵传家，不过三代”这句话：“道德传家”之所以能“十代以上”，是因为传承的是一种道德精神和内在价值，这种精神价值在不同的环境下均可生根发芽乃至发扬光大；耕读、诗书等更多是一种才艺，虽然背后也有一定精神价值，但终究还是比道德传家低了一个层次；富贵传家连才艺也不讲了，传的只是外在价值，其永续性就更加无从谈起了。

就企业的现实而言，多数企业家在代际传承方面常常过于偏重接班人的培养形式、知识学习和经验传承，忽视了德行的教化栽培，导致企业代际传承失败的最为根本的原因恰恰就在这里。

《周易》说“德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣”，这句话后来被概括为“德不配位，必有灾殃”。企业主身居权力高位，掌握大量财富，影响着股东、员工、供应商等众多利益相关者，如果缺乏贤德，必将给企业和社会带来灾难性影响。

诸多案例已经反复验证了这一点，这就是历史的经验和文化的智慧。一个国家，如果缺乏优秀的文化，仅靠发现一些矿藏，或挖一条沟通两大洋的运河，是几乎不可能实现持久繁荣的。国家如此，企业或家庭也是如此。以富贵而非道德传家，最终总有坐吃山空的一天。不义之财是为社会、国家所不容的， 不义之富，必然“富不过三代”。

能够长期传承的家族企业，无不重视家族子弟的德性教化，对子女的德性教化，是需要巨大耐心，需要家长从小抓起，且长期持续地开展下去。如果能够在子女教育中注入道德精神的力量，教子成贤，一个家族里便会代有才人出，即可让富贵在道德精神的支撑下传承下去，“富不过三代”的魔咒就可以破解，“百年老店”乃至“千年老店”的梦想就可以实现。

7000字从战略到解码，5步拯救运营起盘的焦虑

大到平台型品牌企业，小到单店在运营起盘咨询的过程中，会发现有这三种典型类型的“焦虑”：

第一种，新品发售焦虑

新业务的流量焦虑，研发新品雄心壮志，新品推出时却不知如何搞来用户，主打的是一个先拍脑袋做产品，营销运营往后放，或者让别人想去吧。

第二种，获客转型焦虑

有门店，有过硬服务，但原有门店模式流量跑不通。典型的门店服务类（如美业，特别生美类），重门店，竞争大，差异小。

只看到说出路是要搞短视频，但技术一通学习下来，还是不知如何发力与落地，主打的是一个人有我有，盲头苍蝇的四处乱窜。

第三种，运营模式焦虑

过往有积累，但对新业务发展时目标不明确，朝令夕改，今天想做流量变现，过两天还是优先搭建平台稳心智，团队跟着两头跑，最后大家也不知道运营重心节奏放在哪。

主打的是一个没有计划的摇摆不定，运营模式容易走入极端化，一会追求利润谋生存，一会空中楼阁想未来。

引言：别用战术勤奋弥补战略的懒惰

在整体营商环境下行状态下，大家的焦虑点都在“如何突破谋发展”，出发点是没问题的，出现迷茫，摇摆不定，业务方向调整也是正常的。

但和各个负责人和老板深聊下来分析后，在突破谋发展前，面对新业务新转型时候缺乏最起始的运营战略到路径规划的起始思考，这才是当下很多老板们、项目负责人、甚至是运营操盘手们的核心问题。

因为，我们现在太过于追求“术”的解决方法，但是对于“道”的思考几乎很少，不论你是大老板，还是夫妻店小本经营，都是需要培养和建立这样的一套思考方法，用战术上勤奋去弥补战略上的懒惰是对于长期运营主义来说是致命的。

那这次本文站在顶层角度上思考和分享，运营的“道”即我们新业务起盘前的“运营战略到策略”应该怎么做到有步骤有条理的制定呢？

我会用一套非常好用的思维模型（BLM战略规划模型）结合实际运营案例，跟大家进行解读与分享。

本文适合三类角色人群阅读：

第一类：企业一把手（核心管理层）：业务战略和思考第一责任方，减少拍脑袋和一时兴起的机会

第二类，项目运营负责人，运营操盘手：运营驱动产品、服务，前置战略与策略思考，而不是等风来

第三类，即将或正在的创业者：无论是个体创业还是商业体创业，多一步思考，让项目未来少走弯路

下面分为三部分的内容：

Part 1. 浅析BLM模型是什么？如何应用在运营战略制定上？

Part 2. 结合BLM模型从运营战略的制定到解码

Part 3. 重塑运营战略的框架思维

Part 1. 浅析BLM战略规划模型

1.BLM战略模型是什么？

业务领先模型(BLM，BusinessLeadership Model) 是一个完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。

这套方法论是IBM公司在2003年的时候，与美国某商学院一起研发的。

对于模型的详细解读，网上有很多具体教科书式的理论讲解，但我想把它拆解成三层来让大家去做更好更简单的理解：

第一层-组织内核层：领导力+价值观，其中领导力是作为一把手团队的核心，有再好的方案和业务模型，没有强的领导向心力都是白搭；

第二层-分析闭环层：差距分析+市场结果分析，差距在哪，执行效果，市场反响好坏，有清晰的分析和自省的闭环是战略前后的运营闭环。

第三层-战略构建层：战略制定+战略执行，一言蔽之就是：我们自己有哪些优势是适配市场机会点，并且应分阶段聚焦哪些项目任务，对当前破局，为未来布局。

BLM战略模型适用于各类商业体从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中的系统思考。

那么，基于BLM战略模型，可以怎么运用到我们的运营开局规划上呢？

2.升级BLM战略模型：制定-解码-执行

上述也提到BLM模型即“战略制定”到“战略执行”的指导，但在实际业务运营体系搭建时候，是需要有方法和有步骤告诉我们怎么从制定到执行，这里就需要有一个“战略解码”的过程。

具体如下图为升级后的BLM运营战略模型：

基于BLM模型的参考，针对运营体系的战略规划，补充了“战略解码”一环，形成“运营战略制定-运营战略解码-运营战略执行”的战略铁三角，强化对新业务的运营战略规划的完整性和可落地性。

运营战略解码，是指导我们如何基于战略制定，逐步拆解并形成对战略执行有指导意义的方法步骤。

其中，我总结下来战略解码其中五个核心关键步骤！我给它命名叫做三定两分五步法，这部分重点内容，下文会具体讲解。

接下来我们结合一个公私域联营起盘优化的咨询项目案例，来逐步解释下BLM模型是如何应用到实际运营规划中。

Part 2. BLM运营模型的实战应用

1.实操项目背景

-背景：这是一家地区性高考考生的升学辅导机构，主打学业提升和升学策略的指导。

-优势：过往在线下教辅机构已有考生家长的累积，有产研和教学能力，也有一定用户口碑。

-挑战：从线下到线上新业务开展，利用自身产研教学能力，线上孵化新渠道新流量，形成线上课堂、教辅材料销售、线上教辅评测等新业务开展，以找到第二增长曲线，甚至成为未来平台型业务。

-起盘后主要问题：

1）业务目标不清晰，处于战略摇摆，空中楼阁阶段

刚开始以GMV结果为导向，私域目标要做百万营收！然后没过多久要自建APP，弱化销转，要优先做优质内容影响力，打造用户共创平台！

朝令夕改，导致部门目标不清晰，短期目标和长期目标首尾不知如何兼顾。

2）产品类目混乱，中低客单产品数量过多，缺乏利润品，整体盈利能力弱，缺乏货品组货的打造规划。

3）流量路径缺乏有效梳理，渠道间各自为战，产生业绩争夺、用户争夺内耗等情况。

4）运营触点和运营团队定位不清晰，私域究竟是重销售还是重服务，还是两者都要；APP内的教学、销转、内容三者关系和主次不明晰，导致APP呈现四不像。

5）团队协同和分工不明晰，流量部门、教研团队，运营团队，产品团队各有扯皮现象。

这例子是有典型参考意义，对于很多商业体来说，特别是0到1阶段或者转型期阶段的企业出现类似情况的不在少数。

那么该企业运营核心问题，缺乏短期和长期目标思考，缺乏有步骤有方法的运营路径发展规划，如果起盘或者调整策略前，有结合BLM运营模型思考，上述的问题是有可能减少出现。

我试着根据当前起盘出现的问题，基于BLM运营模型来帮助他们做重新战略与业务梳理。

2.BLM运营模型下的战略规划

这里我们先跳过“第一层：组织核心层”和“第二层：分析闭环层”的分析和梳理，默认组织领导力是没问题的，业务机会点和差距分析也确定了线上教辅平台是具备第二增长曲线的条件。

我们直接对“第三层：战略构建层”，战略制定、战略解码和战略执行进行重新梳理：

第一步，战略制定，“人货场”是运营战略里的三原色

首先，为什么是基于人货场的理念去构造呢？

“人货场”最初应用在零售类行业做货品、用户、卖场的运营梳理，但纵观各类商业模式都离不开这基础的“三原色”，它可以帮助我们把复杂商业问题清晰化，有助于战略发起点的思考。

在人货场里，一切离不开对“人”的经营，实现持续的用户增长与价值释放，是构建策略实现确定性增长的核心。

深入分析用户特征洞察，所以人是提升拉新和渗透能力是驱动运营战略的第一要务，然后再是货与场的关系。

那对该项目首先从“人货场”基础三原色做重构思考，来做一些延展说明：

人-用户是谁？

在这个教辅品牌项目里，货品从定价到类目混乱，场域流量渠道之间打架，都是在人这端没有做好用户细分洞察与归类。

所以，定义“人”的属性，不是单纯的学生与家长身份，而是需要多前进一步，带标签的人群思考，以达到对用户更精准的把握！

比如，我会把他们通过标签属性进行划分，有精细化用户拆解思维，才能找到“货”和“场”的对应抓手：

1）学生：应届用户（高中）/潜在用户（非应届）

2）家长：应届用户（高中）/潜在用户（非应届）

3）根据学业情况：冲高分段/基础分段/关注学科情况

4）根据升学政策：区域（本区/跨区/跨市），方式（自招/统招）

货-产品服务提供啥？

作为用户增长发动机，为用户提供更多选择，提升用户粘性，从低成本体验到重度参与是知识服务类的产品的关键，进而推动家长与学生的沉淀。

所以，通过聚焦优化新品孵化、货品与服务、定价策略等环节去做整体类目规划。

1）传统类目：传统教辅材料、线下课程

2）孵化新品：测评类服务、升学规划指导服务

3）利润爆品：组合课包、陪伴学习计划

4）拓展品类：订阅制会员、跨品电商拓展、高端游学类服务

场-哪些是我们的场？能干啥？

场，作为用户增长的助推器，通过数智化工具优化消费旅程，高效精准地链接人与货，场是运营工作的重点关注点。

而对于家长作为主要的消费决策者，考生作为服务体验者，可以利用AIPL心智成长模型，设计不同阶段的重点运营场域。

例如，对于家长重点打政策升学，家庭教育类目账号内容；对于考生以学业提升技巧，学科笔记的账号内容。

A：触达新用户-抖音/视频号（直播）、小红书（笔记种草）

I：影响心智兴趣-私域（老师IP+社群）、APP

P：购买转化-直播、私域、APP

L：交付服务-私域、APP

第二步，战略制定，自上而下搭建运营战略信息屋

有了“人-货-场”作为运营基底，然后就要战略制定长期愿景目标 & 短期阶段目标，并搭建顶层运营战略的信息屋。

自上而下可分为三个层次的搭建方法（值得用小本本抄起来）：

1）顶层屋顶：长期愿景目标 & 顶层愿景达成的标志性动作；

2）承重支柱：产品力、运营力、服务力、组织力，四力短期目标；

3）运营基底：人、货、场的运营体系思考。

针对该项目具体战略重构，可以搭建以下的战略信息屋：

回到这个教辅平台的实战项目，

顶层战略目标要清晰，用一句公式化让大家知道想成为一个怎样的品牌或平台：什么方式+用户对象是谁+成为怎样的平台定位，这里即科学赋能学员与家长的在线伴学教育平台。

要达成这个长期愿景，应该有什么能力来支撑呢？

一个商业体做成事，不外乎就4个能力构建：产品价值、运营能力、服务或交付水平、内部组织能力。

这四个能力，然后给每个能力从阶段一（L1）到阶段三（L3）重点突破重点得做梳理，这样团队才知道从短期到长期，各个环节应该要怎么干，朝什么目标发展。

等同于行军打仗，三军想要用命，但你没有告诉大家往哪跑，那么大家按自己方向跑，大概率是打不到你想要的结果。

想想一个三国里诸葛亮七擒孟获里的孟获，他只想着怎么打败诸葛亮，而没有从战略上思考怎么打，败得理所当然。

最后，就是第一步提到的人货场业务设计，这里在第一步有提及，这里就不一一展开细说了。

第三步，战略解码，运营战略拆解五步法

好比建房子装修一样，有了运营战略信息屋，他未来想搭建成什么样子之后，是不是得要有施工图呢？

这里我们就需要家装设计师一样，给你的雏形想法，去做具体施工图和效果图，在这里就是原有的BLM战略模型里缺乏了对运营战略解码的过程，

在这个教辅项目中，最大的一个问题点是除了没有明确目标以外，还有就是想法空中楼阁，画了个饼，但饼要怎么造法，管理层是没有想好且不清晰，那么就需要用战略解码来把这一战略意图进行明晰。

那么具体怎么做呢？

这里我整理了具体五个关键步骤：三定两分五步法！

Step 1.定，圈定业务蓝图，圈定用户运营路径

在运营战略设计时，第一步考虑我们整个业务流转中有哪些场景和触点，就如下图重新梳理的业务蓝图中。

一般要解决的是：流量-留存-销售-交付，这四个关键问题，对于这个0到1项目，把这四大场域对应的触点和流转思路得要进行完整设计：

1）引流场：先把一条主路径理清楚，公域拉新到私域承接路径拉出来，以便后续设计具体运营手段；

2）留存场：如基于不同人群特点或产品类型，通过学习社群，再配合APP社区和免费干货来做用户价值留存；

3）转化场：既是留存也是转化购买的重要环节，私域+APP购买，完成售前转化；

4）交付场：是产品服务交付给已购用户的场域，通过教研老师私域进行社群交付或者1对1交付，配合APP完成线上伴学和指导服务。

以上一条路径跑通，可以在主路径增加资源投放扩量，打矩阵号，同时扩展多个场域（微信生态/线下场景），圈定业务蓝图和用户路径。

这样就可以很清晰看到，我们短期发力哪些场域和动作，哪些需要产研和产品技术配合，长期再扩展哪些运营动作和内容。

Step 2.定，锚定业务指标，确定关键经营动作

有了具体的运营地图方针之后，那就要给你的作战团队制定目标！找到一套核心指标的办法，就是要围绕你想拿到什么样的结果来去做公式拆解。

举例，以拿到短期GMV的结果，那就找出公式和影响变量，并去思考如何完成对应的关键动作优化。

后续具体拆解，拿“流量”这一大指标来举例，包含公域抖音流量，抖音场观引流到私域引流承接，后续通过测算方式来把多场直播流量到私域流转承接率作为公域和私域流量的计算方式。

其他同理并在测算后，初步拟定年度GMV计划。

然后对每个影响指标下去分解关键的影响动作是哪些，并在运营过程中逐步优化。

当然除了GMV，还应该去做成本与ROI的测算指标等等，但由于涉及项目敏感数据，这里不作细拆，这里把思路跟大家进行分享。

Step 3.定，确定组织架构，选定团队人才选型

作为总参谋，在有了行军地图，还有作战指标，那么第三步就是点将环节，

重点考虑你的团队架构，特别如果是重私域业务，例如本项目，运营部门需要多个业务部门协同支撑，在架构选型和搭建上要重点梳理清楚，把前中后三军的协作梳理清楚。

我发现80%的战略推进不下去，都是因为内部作战协同出问题导致的，所以组织力构建是不可或缺的步骤。

该项目的在协同上的问题，三个大问题：

1）私域运营既兼顾了前端销售也要跟进后端教学服务运营，这样的核心问题私域运营职能过于宽泛，教学运营重专业教学，而流量运营重营销感，所以得要做拆分流量运营和教研运营。

2）教研部门、运营部门的技术产品太分散，缺乏业务需求的梳理，导致产品技术多头需求难以统一，所以我建议后续都收归在业务运营中台来做全部后端支撑部门的需求归集，由平台运营中台对数据标签、运营功能、教研功能进行业务规划，再由产品部门对需求做分析与具体落地。

3）需要有第三方外部顾问型团队来支撑前期发展，行业专家或运营专家来对新业务进行建议，为业务后续决策提供参考。

Step 4.节奏分布，制定阶段工作框架

阶段性工作目标，从管理层到各个业务团队进行一体化制定，管理层拉出阶段性目标和计划，再由各个端对进行拆解和细化，按时间节奏拆解或者按照目标完成制定。

1）明确目标与方向

制定阶段规划可以帮助运营团队明确目标和方向，确保每个阶段的工作都是为了实现整体战略目标而进行的。这可以避免在工作中迷失方向。

2）提高工作效率

通过制定阶段规划，可以将整体目标分解为更具体的阶段性目标，让团队成员更加明确自己的工作任务和时间安排。

3）优化资源配置

制定阶段规划还可以帮助运营团队更好地优化资源配置，合理分配人力、物力和财力。通过分析每个阶段的工作重点和需求，可以更加精准地分配资源，确保资源利用的最大化。

很多0到1的企业，发现是缺乏做一些系统性的节奏规划，这样对团队对公司推进后续是有很多不确定性的。好的战略目标是可分阶段去达成，清晰的阶段节奏是保证业务运营不变形的关键。

Step 5.资源分工，责任到部门到负责人

在运营过程中，运营部门需要与其他部门进行密切的合作，如市场部门、产品部门、技术部门等。如何做好资源分工和工作协同，是保证整个运营体系顺利进行的关键。

1）明确职责与分工

首先，要明确每个部门的职责与分工。运营部门主要负责私域流量承接、获取、维护和转化；市场部门负责提供市场调研、竞品分析和品牌宣传等方面的支持；产品部门则负责提供产品更新、功能优化等方面的支持；教研部门负责产研与教务服务。明确的职责分工，确保每个部门都清楚自己的任务和角色，更好地协同工作。

2）建立沟通机制

建立良好的沟通机制是保证跨部门协同工作的基础。可以通过定项目来定期召开跨部门会议、分享工作进展和遇到的问题、共同制定解决方案等方式，加强部门之间的沟通和协作。

3）共享资源与信息

更好地推进私域运营工作，运营部门需要与其他部门共享资源和信息。比如，产品部门可以提供产品更新和功能优化的信息，为运营部门提供更多的运营素材和思路；技术部门可以提供技术支持和优化的信息，帮助运营部门更好地提升用户体验。

4）制定合作流程

为了更好地协同工作，可以制定合作流程。比如，运营部门需要与市场部门合作进行市场调研和竞品分析时，可以提前沟通需求和分工，制定详细的工作计划和时间表；当产品部门推出新功能或更新产品之前，可以沟通运营部门，并提供相应的教研意见、调研咨询、素材支持；通过制定合作流程，更好地协调各部门之间的合作，提高工作效率和质量。

Part 3.总结：重塑运营战略的框架思维

无论是大平台，还是小企业，还是说小商家到个人IP，系统性思考有助于我们对新业务全貌有深刻的认知，脑子一热的想法有很多，但试错的机会又有多少呢？

所以重视运营战略思维制定到解码的养成，我们平常可以从下面四个方面来提升：

第一，对业务前后端有系统性的学习与认知

第二，对同业市场案例进行拆解与深挖

第三，内化思考并形成对思考的沉淀，学习是输入，拆解是输出，思考是吸收。

第四，把运营战略全盘制定到计划与不同的人交流

最后，在迫切拿结果之前，确实有必要去做深度思考。做了再说从本质上他也没错，先实践试错再调整，但是每一次先做之前我们还是有必要把一些关键计划和动作考虑更多。

从运营驱动战略，战略解码执行，提升拿结果的概率，是我们力所能及可掌控的范围。