11月1日，可口可乐用56亿美元买下了运动饮料品牌BodyArmor全部股权。这是可口可乐成立120多年来，最大的一起并购案。

因为国内没有销售，中国消费者对BodyArmor很陌生。这不奇怪，BodyArmor创立才仅仅9年，与120年的可口可乐相比，不过“沧海之一粟”，主要市场在美国。

但BodyArmor发展迅猛，三年前销售额仅2.5亿美元，今年预计将突破14亿，妥妥潜力股。

可口可乐收购BodyArmor主要目的是对抗百事可乐。

百事可乐旗下的佳得乐拥有运动饮料市场68%的份额，年销售额超过100亿美元，令可口可乐“垂涎三尺”想通过收购BodyArmor和百事掰掰手腕。

可口可乐官方表示，未来BodyArmor将继续独立运营，为全球消费者带来最棒的产品。

独立运营？当年，可口可乐和百事收购我国七大国产饮料厂时，可没有这么大方，把它们都雪藏了起来，让国产生产线灌装可口/百事可乐。

北冰洋因此沉沦了20年，近几年才重新恢复元气，其他六大品牌寂寂无闻，可能永远无法再上市了。

曾有天涯论坛的网友翻出了这段黑历史，质疑可口可乐收购国产饮料公司的动机，“美国人故意摧毁中国的饮料品牌，借机占领市场”。质疑有一定道理，但拿不出证据，有点阴谋论的味道。

上世纪90年代中期，绝大部分国产饮料厂经营困难，有的陷入“三角债”，有的养的工人太多效益差，有的技术跟不上，打不过洋气的可口可乐。

所以，可口可乐从一开始看上的就是它们的生产线。如同德国宝马收购中华汽车一样，德国人说得很清楚：我们不会经营中华汽车的品牌，以后生产线将组装宝马汽车。

更何况，七大国产饮料厂的产品与可口可乐高度重合，均是碳酸汽水，没有保留品牌的必要。

其实，可口可乐收购公司的目标各不相同，有的是为了品牌，有的是为了生产线，有的是为了上游原材料。例如，2008年，可口可乐宣布准备收购汇源，看上的就是它的品牌。

果汁=汇源

汇源果汁主营果汁饮料，是国内果汁饮料细分领域中的领头羊。

1992年，创始人朱新礼承包了一家三年没开工、负债近千万元的县办企业，重新起了个“山东淄博汇源食品有限公司”的名字。朱新礼搞了一笔贷款，从德国引进了整套饮料灌装设备。

别以为有“德国”二字就先进。前年笔者跑了一家安徽小饮料厂，工厂负责生产乳酸菌饮料。

几乎没有技术含量，生产线一开，从灌装到封装全自动化完成，唯一需要人工操作的地方是把乳酸菌的原料倒入桶里，保持生产线的运转。汇源生产线放在今天一点不稀奇。

但偏偏“德国”二字帮朱新礼赚到了第一桶金。在德国食品展销会上，订货商打量着这个东方面孔的年轻人，虽然供货价格很低，但把订单交给中国人仍有点不放心。

朱新礼用一句话打动了德国人：“我们的设备全是德国的。”订货商立刻下了500万美元的订单。

这让汇源一下子成了淄博当地的明星企业，受到了各级政府的关心。1998年，汇源果汁年销售额已达12亿，稳坐国内果汁品牌第一名。

之后，汇源又引入了A股市场大名鼎鼎的“德隆系”、中粮、统一等大资本，资金充裕，风头无二。

2007年，汇源登录港股时，创造了当年香港最大IPO纪录：24亿港元。这个数字放在今天，连前100名都排不进去。上市当日，汇源股价上涨了66%。

朱新礼拿着24亿港元，在全国范围内建成了十多个生产基地，市占率进一步提高。消费者一提到“果汁”会本能地与“汇源”联系起来。

如一提到“可乐”第一反应总是“可口可乐”一样，百事可乐、非常可乐统统要靠边站。

原以为朱新礼会带着汇源成为“中国的可口可乐”，但命运和朱新礼开了一次玩笑，险些葬送了汇源。

把企业当猪卖

汇源果汁的优异表现，引起了可口可乐的关注。深耕中国市场20多年后，可口可乐发现，碳酸饮料的市场已日益见顶，该喝到可口可乐的人都喝到了。消费者正对健康饮品越来越感兴趣。

基于此种考虑，可口可乐斥资24亿美元向汇源发起了收购邀请，折合24亿美元。

对比56亿美元收购BodyArmor，13年前，可口可乐肯出24亿美元收购汇源，拿出了足够诚意，志在必得。

朱新礼感觉“幸福来得太突然”了，当时汇源在港股的估值才8亿美元，可口可乐拿出了3倍的钱，换谁不心动？而且，朱新礼本人不怎么喜欢做零售。

“我不擅长做市场，做市场是项苦活。”儿时，他与父亲去集市摆摊卖菜，父亲有事要离开一会儿，让他看着摊子。他很为难，生怕同学看到自己，朱新礼总结说：“我天生不适合卖东西。”

“做市场苦”是中国企业家共同的心声。温州红蜻蜓皮鞋钱金波吐槽说：“加入世贸后，外贸特别好做。大量外商涌入温州，让温州皮鞋厂做贴牌。大部分皮鞋厂选择放弃自有品牌，转向做外贸贴牌。因为贴牌省事，不用做市场、不用经营营销网络、不用养庞大的销售团队，利润虽然少点，但省事啊！”

朱新礼的想法并非没有道理。用现在流行的话说，他擅长做B2B，不擅长B2C。

汇源与可口可乐看似双赢的交易，遭到了消费者反对。可口可乐“恶意”收购国产汽水的“黑历史”正是在那段时间又被人翻了出来，引起了广泛讨论。

消费者不想再看到一个本土培育的国民级品牌落入外商之手。正如中华牙膏并不中国、大宝SOD蜜被强生收购、南孚电池落入吉利之手、乐百氏被达能控股......

这些企业拥有良好的销售，持续性盈利能力，与90年代被收购的亏损企业是两码事。

朱新礼要跑的论调甚嚣尘上。

至今我们仍能查到新浪网组织的一次投票调查，参与投票的55万人中，78.9%的人反对可口可乐收购汇源。有78.1%的赞同收购案涉嫌外资消灭民族品牌。

质疑声中，汇源召开了一场小型新闻发布会。原本只邀请了4家媒体，谁料跑来了20多家，可见当时社会多么关心这件事。

朱新礼却把这次发布会搞砸了，因为他在解释为什么要出售汇源时用了个不大恰当的比喻：“我们做企业，要把企业当做儿子养，当成猪来卖。”

“养儿卖猪”论引发了更大的舆论反弹。民众质疑，中国消费者养大了汇源，汇源却朱新礼被当成“猪”卖给了美国人。汇源收购案再也不是一个简单的商业交易，被上升到了民族情感。

收购失败毁了汇源

朱新礼没有理会质疑声，私下与可口可乐打得火热。

为了配合可口可乐要求，汇源不惜“自断双臂”：撤销了大部分销售网络，大批销售人员被辞退。汇源果汁在全国21个销售大区的省级经理基本离职，员工人数从9722人减少4935人。

可口可乐给出的理由是，汇源加入可口可乐后，可以利用他们的销售网络，不必重复建设。汇源在上游投资的一些种植园，也应可口可乐要求，停止运营。

2008年，商务部启动了可口可乐收购案的反垄断调查。朱新礼回应说：“即使收购被否了，也能接受。”2009年，收购案真的被否了。

汇源股价应声大跌。资本市场的反应尚不足致命，致命的是汇源没了经销网络！农夫山泉、每日C、大湖等乘势而起，瓜分了汇源一部分市场份额。

这下朱新礼真的要去做上游供应链了。

2013年，朱新礼对记者说：“做上游生意挺好，只需对着一两个品牌就行。”表面的坚强，掩盖不了背后的落魄。

2014年、2015年，汇源连续两年亏损，要知道，之前做零售市场时，汇源果汁可有着40%的毛利率。一做上游就变成了亏损。

2019年，朱新礼晋级成为“老赖”，收到四封限制高消费禁令，41亿资产遭到冻结。

触发高消费禁令的欠款竟只有400万元人民币，而汇源总负债已高达114亿元，陷入了资不抵债的困境。

一步错，步步错。

收购失败，可口可乐没有任何损失，汇源承担了所有的成本。值得怀疑的是，为什么收购还没有成功，可口可乐就要汇源裁减销售团队？朱新礼没拿到钱就配合减员？这里面有没有可口可乐的“计谋”？

我国《反垄断法》是2007年通过的，可口可乐恰巧在此时提出收购，会不会有点巧？

一连串的疑问，令人疑窦丛生。

作者：江左佑安