《OKR落地24步法》第五章，第二节 步法6：协同： OKR的校正和对齐
第五章，第二节 步法6：协同： OKR的校正和对齐
有效的KR
本章所有内容均依托实战，上一章我们阐述了很多方法论，技术层面的问题解决后，我们重点关注的是实操层面，本章的各小节反映出，在“学”与“行”之间的差异，同时也测量出“懂了”与“会做”之间的距离。
OKR落地24步法，核心本质就是从认识OKR，到懂得OKR，再到学习OKR,使用OKR,最后到领悟OKR，以及适应性升华OKR的一个全新的过程，呈现出：OKR基本原型—---组织变革原理—---个体价值原力。
第四章中我们讲到了如何创建KR,在目标确立的前提下，设计撰写KR，具体反映出科学筹划思维力。我们复盘一下目标的创建过程，发现在目标和关键结果之间，除了商业逻辑，思维力，策略方法论，集体智慧以外，因目标而衍生出来很多任务，而通过这些任务的执行落地，会产生一些结果，正是这些结果直接关乎到目标的成立，或者说把目标变成现实，这类结果就可以是OKR中的KR ,那个实现关键结果的任务执行过程，就是OKR中的路径。所以说，我们在设计KR时，可以遵循：有效性，科学性，排他性，强关联性原则。一个高质量的KR是可以实时测量到进度和质量的，因而OKR实施过程中，如果没有评估打分机制，将变得毫无意义。
上一章，我们也讲到OKR中的KR是真实的，具体的，有实效性的，可实现，可测量，可证实的。对于KR来说，在OKR体系中，要么达成，要么没有达成，没有什么含糊不清的，当所有的KR全部达成的时候，OKR的目标就必须实现，这也是毋庸置疑的。
OKR校正前准备
但是在现实操作环节中，很多员工依然无法顺利撰写自己OKR中的KR,要么就是KPI指标的罗列，要么就是日常工作的叠加，要么就是各种工作过程描述，要么就是夹杂着各种情感的工作畅想……
我们以有效KR的呈现形式上给出几个维度的建议;
1, 度量KR的增长或下降，前提是KR的成熟度较高，公信力强和测量成本低；
2，度量为合理范围区间，前提为区间设置合理有效，有章可循的波动范围；
3，标杆式的衡量维度，无法用数据描述，但可以用多种状态加以限制约束；
4，自定义一套标准度量，因行业业务阶段特性，自定义基准线加以描述。
如图所示：
校正与对齐
很多新的管理工具和思维，传到国内大多数都会引起一股浪潮，或者更准确的说是潮流，想想KPI体系，阿米巴模式，人力三支柱模型等等，真的验证了中国式的“风口论”，而且每次潮水退去，都会留到大量的性状变异和无数的“失败者”，OKR也没能幸免，很多组织短时间内快速启动OKR实施，我真的担心OKR也被玩坏了。
其实很多企业内部已经出现了，披着OKR外衣的KPI,学院派OKR，将KPI指标导入到OKR中的现象，2018年底，经中欧商学院的一位朋友介绍，浙江的一家企业找到我，希望咨询相关OKR落地细节，我欣然答应了，如期抵达这家大型品牌服装企业。
这家公司已经启动OKR实施，并在几个部门开始试点，首次会议邀请各试点单位的负责人参加，这次会基本上就是吐槽大会，有些管理者很激动，抱怨本不想在自己的部门试点，结果弄的一团糟。有的管理者认为OKR是花架子，实用性差。我成了OKR的卫道士和捍卫者。根据他们的陈述大致分成三类；
一，应用OKR之后，内部管控变得混乱了；
二，应用OKR之后，不知道员工每天都在做什么；
三，应用OKR之后，资源调配缺失方向感。
我进入试点部门进行深入调研，采集分析， 经过细节访谈发现，员工抱怨的呼声更高，该公司聘请外部OKR老师，结合本财年部门绩效指标，讲了几次公开课，传授了一些理论知识。大家就开始行动起来了。
我真心佩服公司领导的胆识和魄力，迫不及待的拿到所有OKR文档，抓紧时间了解业务特性，接下来展开协谈，问卷，互动，话题式牵引，最终总结问题如下:
1,在缺乏公司层面的OKR前提下，创建部门级OKR;
2,创建根基源于年度销售额，缺乏使命，愿景，战略分析牵引；
3，依然沿用自上而下的层层分解数据方法；
4，员工参与度极低；
5，KR过于理想，操作性极差；
6，缺失个体之间的KR校正和对齐。
经过数周的调整和预热，为该公司和部门制定了详尽的落地实施方案，经总经理办公会
议审批后，开始正式的实施，3个季度后，OKR落地初见成效，大家戏说;原来这才是OKR，OKR真的很好用啊……
个体OKR横向对齐
其实在OKR落实的实战中，初期的个体OKR的校正和对齐至关重要，是OKR实施成功的核心要素之一，但往往被忽视，或者弱化变成走形式，在组织业务单元内部的横向对齐和校正，体现在资源的有效利用率上，团队内部个体的左右对齐，遵循;时间节点，团队OKR优先级，共同目标，或者是目标交集，进行有机协同与排序，所有个体的OKR都将以团队的OKR为核心，个体OKR与团队OKR高度关联为基础。
团队OKR横向对齐
当团队与团队的OKR校正和对齐上，则体现在整体效率产出上，遵循;时间节点，共同服务受众体，业务相互嵌入，业务逻辑互补，进行高度协同与连接，所有团队的OKR都将以组织的最高级别OKR为准。
如图所示
小结
实战归来，那些校正对齐，无不体现出一致性，达成共识的核心所在，连接效果更好的组织，在适应外部环境上就表现的更强大，OKR的协同对于一个组织来说，不单单是稀缺性，因为效率源于协同，组织的协同能力决定了组织战略执行效果。OKR高效的协同为组织中的个体提供了结构化思维，同时使组织效能倍增。
实战寄语
一，落地手册
在OKR深入应用中，上下左右的对齐，在实施中就会全部呈现出来，上下的对齐基本可以做到业务覆盖，但大多数情况下，问题都出现在左右对齐上。
在横向对齐中，时刻把握住以下4条基本原则：
1，依据业务发生的时间产生的前后时间节点；
2，团队最优先处理的事项；
3，个体OKR应以团队OKR为核心，团队OKR应以组织OKR为核心；
4，业务特性产生的协作交叉，以及交叉点的共享。
二，案例反馈
很多案例中在垂直对齐，过重的强调业务的分解，依旧是传统的惯性思维，左右横向对齐出现的混乱和无序，主要反映出组织的协同能力上。
训练和提升组织协同能力，比较有效的方法，给大家推荐几种：
1，组织尽量扁平化，减少层级；
2，加大组织目标的宣贯和分享，上下同欲者胜；
3，推进组织与个体之间的相互认可，增强认同感；
4，优化传统的业务流程；
5，适度优化原有组织结构，形成以客户为中心的并联型组织。
