以下场景但凡你有遇过，能往下看下去，说明你......很快就是优秀的职场管理者啦！

场景一

面试的时候，面试官肯定100%问过你能不能加班，能不能接受急活。如果你只是普通的表白我能我能.....也就是普通小弟的级别。

场景二

当了好几年的设计师，想上升往项目经理发展，怎么和老板展示你管理的能力获得晋升高薪？如果你只想着你设计很厉害所以能带团队，缺乏管理能力，团队估计会作死.......

场景三

工作的时候，老板突然有着急的项目需要你立即安排跟进；同事离职交接给你计划外的项目需要你额外紧急跟进；项目进展过程中，甲方更是突发性紧急性加塞一些额外要求需要你立刻配合......而身为项目经理本身，也很多杂七杂的琐碎事物需要跟进。

琐事，急活，重活一团乱，普通的项目经理可能就是带着团队加班加班加班，最后整个团队也受不了，垮掉；

真正的有段位的设计管理怎么做呢？

预判——合理的预判，为着急项目匹配合理资源

很多项目经理开始一个项目不做任何了解判断，和客户简单沟通就按照“设计师”思维开始启动工作。而设计师主导思维就是不管什么情况都是立即安排团队干活画图，搜集资料文本建模等等。

而高段位的设计管理项目经理首先要做的应该是项目预判。

项目经理需要了解“景观”这个产品在开发商整套项目流程中处于什么定位。越是好的开发商越把景观规划放在最前期的流程——报批规划阶段。景观参与规划，建筑总平并反提意见，提前介入售楼处位置，流线，尺度，定位的确定，反提设计思路。这种项目着急在于前期，要求项目负责人有很高素养，能对项目进行梳理，配合反提介入。而不是安排主力团队无效介入。

二三线的开放商把景观放在产品开发流程的中间，甚至末端。开放商本身有意识，但没有足够的能力统筹起建筑，景观，室内三部分的协同工作。这种是现在比较常见的情况，建筑和报规已经完成的七七八八但未定稿，景观在这个时候介入对建筑和报规都会有影响，所以甲方和建筑方都需要你不仅给反馈建议还需要总图设计，以此完成建筑和报规的反提。这个时候项目着急在于频繁配合报规的修改而带来的总图的改动。项目经理在这个时候应协同主创前期投入配合，和甲方，建筑单位一起确定整体规划设计方向，主力部队仍不需要投入介入。

景观设计在流程末端，也就是规划定好，建筑总图定好。景观无法推动做任何优化。这个时候要做的才是按照客户需求和场地既定条件安排主力团队介入设计。

项目的“急”在后续项目开展中还会频繁发生，项目经理需要在前期做更多的预判才能更有效规避“急活”的频率，比如可以进一步了解开放商的背景，城市所在，找过什么设计院，做过什么项目，为什么找你们公司等等，以此判断出他们期待你在哪方面符合他们的开发需求，而这一点就是项目事情最急和最多，理应合理预留资源的阶段。

通过主动的定位景观在开发商产品中的开发阶段，多方面的了解合作对象，以此预判工作紧急度和工作投入程度，才可以在第一时间合理安排介入配合，避免了大量资源的无效投入，在源头上规避“急活”频率。

搭建“急活”管理模式

预判完了，接下来是要解决“急活”。把“急活”通过不同模式的管理变成常规活。不同的管理者可以根据所在公司开发有不同的应对流程。笔者提供一些思路。

1，建立流程化，和标准化模式

通过预判，和长期的项目管理经验累积，建立适合企业的流程化，标准化模式。这里的标准化不是所谓的意向图，详图整理。而是设计思维的流程化建立。可以通过甲方的成本界定形成框架模式，高成本，中高成本，低成本的模式组合下的产品组合模式。比如高成本从边界围墙，入口景观，轴线组合到入户景观的都可以进行成本模式化搭建。细化模式又以入口景观模式来讲，分为有无地库——决定了落客，进地库，人车分流的动线模式；入口如何管理——决定了有无岗亭，智能还是非智能管理，人和车分流管理，特殊要求——疫情管控模式等等搭建岗亭的尺度和类型模式；通过不断的模式搭建，累积，提炼，修正出最合理和适配的入口模式，而反过来又能应对到最前期和报规，建筑的首轮反提。以此形成正向的设计思维标准化模式搭建。

2，开发团队适配力

避免任何项目都是一锅端一起上，一起死扛一个项目，累也累死一个整个团队。开发不同梯队人员应对不同程度项目。先锋团队作为第一批拆解急活重活，先锋团队带头引导刺激其他第二，第三梯队。再通过不同项目，不同梯队轮流替换团队学习应对不同程度的项目，以此培养带动团队对各个项目紧急程度的适配力。

3，关注学习更有效率的制图软件。市面上各种各样的软件迭代更新，不拘泥的引进和学习不同制图软件提升基础作图效率。

4，培训

形成了有效的标准化模式，以及优秀的先锋部队，则需要以此形成培训机制，培训整体团队的逻辑以此形成一套落地的管理模式。

外包团队

建立更多的人脉体系，当项目紧急判断内部团队确实消化不了，搭建稳定而且有效的外部资源，以此分摊紧急的工作量。

小白项目经理做多少个项目都是一个样，特别是设计师出身的项目经理更容易陷入设计思维的管理模式，认为项目的成功简单归于设计手绘的高低和快速反馈修改能力，急活累死，重活抗死，。而高段位的项目经理则能通过每个项目做好复盘，以此形成经验和模式覆盖到团队，通过实践，修正，以此形成越来越有效率的工作模式，减少急活而带来严重的加班透支，从而把团队精力集中在更重要的地方。