*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十二章、维持你所实施的精益管理体系

你应该做什么？

把你所实施的坚持下去。你已经安装了发动机、传动系统和精益管理体系的控制装置。不要把它留在车库里，等天气变坏了，再去学习如何"驾驶"新管理体系。精益管理的熟练程度就像许多其他事情一样，你会在不断实践中变得更好。当你必须在压力下执行时，它就会显示出其作用。

考虑一下你已经采取的步骤；你已经定义了对绩效的期望，并实施了比较预期和实际执行的工具。这些期望在领导者的标准工作中，被定义为日常的、可操作的术语。该标准化工作的重要因素是定期加强目视化控制。目视化反映了在增值任务层面对流程、期望和标准化工作的遵守或差异。然后，每天的三层会议和评估、分配和问责的循环将导致临时性的对策，同时找到并消除变异的原因。 

依靠领导者标准工作

你需要采取的步骤应该记录在自己的标准化工作中。像遵循成功的秘诀一样遵循它。要求并加强其他人也要遵循他们的标准化工作。强化的方法是，每天简单地审查每位下属完成的标准化工作文件。及时、适当地回应下属在标准工作表中提出的要求。对你在表格上看到的其他事情也要做出回应。是否存在缺少某个或某些特定要素的模式？你在生产区观察到的情况与在标准工作文件上看到的情况是否一致？当你把你的下属填写的日常标准工作表当作促使采取行动的鲜活文件时，你就有力地加强了标准化工作，使之成为“现在，我们在这里做事的方式”。当你的区域出现问题时，这一点尤其正确。

请记住那位班组长，她说她的标准化工作使她能够拒绝做别人的工作的请求，这些请求会分散她的注意力。还记得那位主管，他能够通过回归标准化工作来引导自己走出混乱。有了它，他以比休假后几天更少的时间、精力和挫折感重新获得了控制权。领导者标准化工作是具有最高杠杆作用的精益管理工具。靠它来维持精益管理和生产的实施。

维护目视化控制

如果你已经实施了目视化控制，请跟进以确保它们得到维护。核实目视化条目是最新的，上面的信息是准确和清晰的，这应该是你标准化工作中的关键项目之一。

当问题出现在没有目视化的区域时，迅速制定适合问题的跟踪流程和分析。也就是说，当错失节拍的原因模糊到你不得不问写它的人“这是什么意思？”时，你就有机会讨论写得好的问题陈述的特点。记住这句格言“没有不基于数据分析的行动；没有不产生行动的数据分析！”当追踪表格中没有失误的原因，或者不够清楚，无法形成采取下一步行动的基础时，请将这些情况视为可教学的时刻。你将不得不多次解释来自目视化的数据如何导致评估、分配和问责，以将对策落实到位并消除根本原因。当人们开始看到根据目视化控制上出现的内容，长期存在的问题得到解决，大多数人最终会建立起联系。

如果没有执行良好的目视化控制的信息，你将在没有地图或路灯的情况下，在黑暗中驾驶你的精益管理体系。你可以通过这种方式到达某个地方，但你会偶尔发生碰撞，而当你到达时，你将不知道如何再次到达那里。

目视化给你提供了所需要控制的信息，让你选择正确的方向来投入资源进行针对根本原因的改进。有了目视化，你就能把问题挖掘出来；没有目视化，你很可能只是不断地重复掉到同样的坑里。 

定期进行“现场走动管理”

如果你已经体会到了与导师一起在现场走动观察的好处，请记住，其他人可能没有同样的机会来学习和应用，让他们的努力得到审查和批评，并有机会再次应用。现在导师的衣钵在你的肩上，即使你继续与你自己的导师一起工作，即使你不认为自己是专家。

特别是精益管理的学习模式，就像精益生产一样，是师徒关系。当你在现场走动观察时，你完成了几件事。你为他人提供了量身定做的、一对一的学习机会。你展示了去现场、观察流程、与人交谈的重要性，这是评估流程绩效的关键。

对于高管来说，你对精益管理体系健康状况的走访是精益战略的后盾，是防止失败的保障。你对精益管理的理解和应用的敏锐评估保证了整个精益举措执行的完整性，并提示你在必要时进行干预以恢复其完整性。

对于直线领导来说，以一种结构化的、预定的方式，留出时间来观察人员和流程，推断出你需要采取的步骤，并刷新你对流程如何运作的底层看法，将其带到日常问责流程的各个层级。

当你在生产区时，要警惕那些象征着旧思维或旧习惯的小事件。作为一名导师，利用你在生产车间看到的东西，来刷新和活跃基本的精益原则；这使人们更容易在精益概念和应用它们的意义之间建立起自己的联系。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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