PMP管理笔记

项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果

战略 > 项目组合 > 项目集 > 项目 > 可交付成果> 控制账户 > 规划包 = 工作包 > 活动

项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力

项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关

项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险

项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力

PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术

PM最重要的能力：与他人合作的能力

职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等）

运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务）

环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如：

组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准

沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力

资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如：

流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则

项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制

（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作；

产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制

“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用）

项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；

相互重叠、在阶段内相互作用

生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同

项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制

阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）

项目治理：记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构

客户/用户：使用产品者；客户：购买者；用户：直接使用者

项目协调员 > 项目联络员；联络员无任何权力

平衡型：项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制

项目管理：知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求；

项目实例如执行全新的流程或程序

过程：为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动

相互竞争：范围、时间、成本、质量、资源和风险

效率：进度、成本； 效果：范围、质量

传统三重制约：时间、成本；质量； 新：范围、风险、客户需求

职能式：简单； 矩阵：跨部门；项目式：控制资源强、工期紧时

项目管理工作是WBS的一个分支之一

戴明环（休哈特提出）：PDCA，计划、实施、（检查、行动 = 监督、控制）

职能经理：Who、How；即 人力、技术

项目经理： What、When、How much、Why；即 范围、时间、成本、目的

质量、风险和采购有审计：因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。

临时性说明项目机遇和市场机会的短暂

项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确

PMO：协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源

项目失败的主因：管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力

项目突然取消最可能的原因是：没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求

要最大程度获得干系人支持，最好：邀请干系人审查项目需求清单

项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；但双重汇报关系的管理由PM来管

若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助

管理层的角色是防止项目目标改变

组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责

如果团队成员表示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决