核心配件采购国产化，供应链关键供应商开发心得

笔者公司主要生产半导体、光伏行业的核心设备。因目前受国际环境影响导致部分核心进口元器件受限于国外政治指令和不合理的市场管控影响，一部分配件的货期和价格都发生了很大的变化，对我们的生产造成比较大的影响。在此背景下，国产化替代变得势在必行。可是由于本公司的产品专业性和技术门槛比较高，所以能够成功替代进口品牌配件的国产配件其实并不多，相应的供应商的选项也比较少。为此我们供应链部门专门成立了国产化供应商导入小组，针对几个受限于国际供应链的关键配件，针对性的开发国产供应商，通过半年多的努力成功导入了两家国产品牌的核心配件，目前已经通过了研发部门的测试，现在已经基本上可以导入到我们供应链中来了。在此为同行分享一点点心得。

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一、     探求供应商的技术实力，聚焦我们的技术需求。

能够替代进口品牌的供应商起码要能够提供与现有所采购的产品有同等的技术指标。而国外品牌一般技术沉淀多年，行业解决方案比较完善，所以如果用全部解决方案的角度去评判国产供应商，其实是不公平的。所以我们只需要评判适用于我们公司需要的这款的产品的技术指标。比如我们需要替代进口的PLC（可编程控制器）产品，以前用的是西门子产品，现在要用国产的，而西门子产品的广谱性非常强，很多行业都可以用同样的一款PLC，如果这时打开国产品牌的PLC技术参数表和西门子的技术参数表一一对照，那么国产品牌肯定不如西门子。但是我们需要用到的只是PLC里面的某几个功能，比如我们只需要控制模拟量，那么运动控制部分我们可以忽略。也就是说西门子的再好，但是这个功能我们用不到。

其次对于国产供应商的技术实力的评判还需要看其研发团队的技术背景。因为现在很多外资企业的技术人才也在回流到我们国产厂家来。这些工程师可以在规避知识产权的情况下最大限度的让国产品牌的技术水平无限的接近甚至超越进口品牌。所以在选择国产供应商的时候，可以适当的考察一下他们的研发团队，比如了解他们技术总工的行业背景、软件工程师的项目案例等，这些从侧面可以反映出很多技术上的问题。

小结：考察技术层面可以聚焦我们需要的哪一项或几项技术指标；深入调研供应商的研发团队。

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二、     供应商的持续供货能力

供应链的安全除了技术层面，其实能持续供货也是非常重要的。技术参数再好的产品，如果不能持续的供货，一样是不能跟导入进来的，那样只会让自己公司的产品的质量无法做到一致性。

这个时候我们考察一个供应商起码首先要考察其所提供的产品的来源，如果他们是一家代理商，那么他们的产品是非自己生产的，这个时候我们需要考察他们的代理资质；是核心代理还是一级代理商，如果是二级代理商我们可以直接一票否决。如果是核心代理商或者是一级代理商，这时候我们需要考察他们的财务能力，虽然这方面的数据供应商不一定会完全向你公开，但是我们可以侧面了解到许多信息，比如从天眼查这些工具上可以看到其公司的风险、诉讼关系、法人个人信用等情况。另外还可以通过同行了解到他们的出货能力，每月的发货量等。

如果供应商是生产型企业，则通常需要考察他们自己的供应链体系，可以供应商提供他们自己的供应商清单。因为你无法知道他的供应商体系里面是不是也有类似的进口限购的元器件。其次是了解他们的备货能力，比如核心元器件的备货数量、库存消耗周期、最长的采购周期等。

小结：对于持续供货能力需分为代理商和厂家不同的情况进行考察。重点考察其备货能力、最长的交付周期、核心元器件的供应商清单。

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三、     品质保证

当我们考察完了供应商的技术能力、持续供货能力；接下来要考察的就是供应商的质量保证体系。这个时候需要我们的供应链管理人员下到供应商的一线去考察，诸如《作业指导书》、不良品处理流程、报废流程等。有的时候我们的供应商会拿出一堆的资质文件来证明他们的产品质量多么的好，其实这些资质证书有些是根本没有什么用的，如果是一些商会、行业协会颁发的一些证书，其实没有多少的说服力。哪怕是一些通用的认证指标也有很大的差别，比如CE认证，德国的莱茵、南德这样的认证机构和其他比如土耳其的认证机构所颁发的CE证书其实含金量是差距非常大的。特别是在欧盟市场很多是不被认可的。所以我们主要是需要我们供应链开发人员一定要走到供应商的一线去看，亲眼所见的往往比一堆证书更能说明问题。

小结：考察品质管理，不要看证书，要我们下到一线去实地调研。

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四、     关注供应商的战略方向

有人会说这个或许管的有点宽了，但是我们确实要知道供应商在未来几年甚至更久的战略方向。因为如果我们现在采购的产品在供应商处已经处于边缘化产品，那么我们是无法保证他们能持续给我们供货的。

如果供应商能够拿出产品的迭代计划和迭代产品的技术愿景，那么我们一是可以看到我们的供应链的持续性，二是可以看到未来随着供应商产品的迭代我们自己产品的迭代方向，因为产品肯定往更好的方向发展，不可能走回头路。

其实有时候供应商的技术发展也是我们自己产品更新迭代的机会，因为现在的制造业很少有一个生产企业能够完成所有配件的自产。

小结：一个有着产品迭代能力的供应商一定也是一个技术进取的供应商。

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五、     供应商实际控制人的个人能力和素质同样非常重要

不管是什么产品都是人制造出来的，以人为本这句话放之四海而皆准。所以一个供应商的实际控制人的个人能力和素质不仅决定了这个企业的发展和走向，也对产品的质量和供货安全都有很深的影响。实际控制人的性格和能力决定了这个企业的气质，同意影响着他所生产的产品的品质和可持续性。本人就曾经碰到过一个产品做的非常好的供应商，最后因为老板的个人不自律好端端的搞垮了一个企业；那么当然他们作为我们供应链的一环，对我们的造成的影响也非常大的，让我们措手不及的去找一个替代品。

那么我们的需要和什么样的供应商老板合作呢？其实我经验是只看这个老板是否愿意放权管理，或者说是在用制度管理企业，用法治管理，而不是人治管理。因为我们看不透一个人，所以我们就看到我们能够看到的东西。就如我上面所说的例子，这个供应商完全是靠这个能力很强的老板，如果没有他在企业就不在了。那么如果这个老板是一个应用现代企业科学的管理的人，企业内部每一个职能部门都是一个模块，既独立运作又有机结合，那么哪怕是上位者消失了一段时间，企业一样照常运行，因为企业运行靠的不是老板这个人，而是一套制度；当老板出了问题了，不能管理公司了，公司甚至可以在董事会上选一个老板出来。

小结：人心是最难看清楚的，而规章制度是在清清楚楚的。

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六、     产品售后保障

我们所采购的产品肯定不会达到百分之百的合格，或者在应用过程中不出任何问题；那么供应商的售后保障制度就至关重要。这里主要关注他们的售后处理方式，目前进口品牌基本上是需要出几方面的评估报告，来鉴定产品出现问题后的责任划分。那么这样往往会耽误我们的生产进度、最终用户的生产进度。所以我们的选择的供应商必须是有灵活的售后处理流程，标准必须是：快，而这个“快”我们的要求是如果供应商的产品出现了问题，我们的第一时间不是去找谁的责任，而是要快速的更换上新的备件，然后再去分析相应的责任。

其次产品的质保期，尽量的延长，这个可以和供应商协商一个合理的质保期，在质保期内核质保期外的售后流程是不一样的，但是无论是哪种情况相应速度必须快。

小结：售后流程一定是要“快”。

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七、     产品的OEM服务

笔者导入的两家供应商中，其中一家就为我们提供了OEM服务，所谓的OEM服务就是让客户的产品打上我们企业的logo，型号由我们的企业来定。这样可以提高我们的企业形象、保护我们的备品备件的利润，对我们的竞争对手也是一个技术壁垒。如果能够跟供应商谈成了此项服务，你的老板一定会对你有所表扬。当然OEM也不是没有弊端，对于某些需要特殊认证的产品是不建议去做OEM的，因为OEM后你的这个配件虽然不是你生产的，但是出了问题特别是安全性问题，如果需要法律来界定责任的时候你是要承担很大的风险的。

小结：非特殊产品可以OEM提供企业的核心竞争力。

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八、     价格

上面说了那么多，其实都是为了最后的价格服务的，当上面的问题都论证过以后，我们就需要和供应商来沟通具体的价格了，这也是我们做供应链的同事们比较头疼的问题。

对于价格谈判，其实没有必要看得那么难、那么神秘。我们需要做的是自己的采购底价、价格红线；给价格谈判制定一个梯度来谈，既不能抛出一个超级底价让供应商直接怀疑你的诚意，也不能随口说出一个还有很多降价空间的价格来。

对于初创型的供应商来说，我们必须要考虑他们的研发成本，要他们拿出一个消化掉研发成本的周期来，比如前期这个产品定价是1000元，我们商定在采购500台以后，他们的研发成本就将收回，那么500台以后我们安照800元来采购；超过1000台按照600元采购，最终目标是降低到500元/台的单价。

对于供应商的成熟产品来说，他们的研发成本可能早已经收回，这个时候我们谈价格的基础是他们的生产成本和利润，这个就需要具体产品具体分析，既要保证供应商的合理利润，也要保证自己公司的公司的成本降低。此时我们需要调研此款产品的市场合理利润，这个其实很容易知道，因为成熟产品的利润率很多渠道都可以查到。

小结：价格谈判必须有礼有节，必须考虑供应商的利润，不能只追求低价，因为低价的代价可能是质量和售后无法保证。

以上就是笔者对在供应链体系里面于导入新的国产化产品的一些心得，希望能对我们的新手有些参考价值。

来源：采购经理人