响应型供应链模式的建立之生产流程13——如何看待采购计划（I）
响应型供应链模式的建立之生产流程13——如何看待采购计划（I）
在前面的3篇系列文章中，晓闲介绍了采购的范畴，不过，除了关注采购这个概念外，我们还应当更加关注的一点是——采购计划的内涵都有啥，梳理清楚这个话题，我们才好谈一谈采购计划与各关联计划之间有何关系。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
D.采购计划
采购计划是整个采购部的阶段工作的重中之重，它对整个采购部的工作的正常的运行发挥着指引性的作用，值得我们关注。
在不同维度上看，采购计划的内涵和范围有着非常显著的差异。
在狭义视角之下，采购计划指的是围绕具体的采购任务和采购需求而开展的一系列的计划管理工作，比如在采购计划中设定多久完成多少项原材料的采购任务的目标。
这样的概念和解释是可以用于解释采购计划的，但是，我们会发现采购计划的内涵并不仅限于如此。
从一个更加宏观的采购计划的视角看，采购计划的工作范畴不应当仅仅限于多久完成多少项具体的采购任务。
原因何在？
因为多久完成多少项具体的采购任务属于局部的采购计划安排，是否可以完成任务以及任务的完成程度往往会受到很多因素的影响，其中，采购的流程设计、采购组织的内部组织架构的设计、采购组织的人员配置，采购流程、采购策略和采购方法、甚至企业的管理文化和管理风格，等等，都会对采购目标的达成效果产生非常显著的影响。
那么，晓闲这里提出一个疑问——既然如此之多的因素都会影响采购的目标的达成，那么，这些方面是否应当归属于采购计划的管理范畴呢？
这个问题不便马上回复，但采购计划不仅仅包含具体的采购目标的制定。
为了便于解释清楚上述问题，晓闲需要用一些具体案例来响应上述现象。
假定：某公司的采购部确定的采购目标是在未来3个月内完成1000个被批准的采购需求的采购合同的签订。
而前期该采购部门平均每月只能完成150项采购需求的采购合同的签订。
请问：上述采购部是否可以在未来3个月内完成1000项采购需求的处理呢？
从历史趋势看，该任务属于不可达成的目标。
原因何在？
按照常规经验看，如果趋势未发生明显变化，未来3个月该部门预计还将完成450项采购需求的处理，该数值与目标之间相差122%，偏差度超过50%。
我们假定该采购目标的提出是经过深思熟虑的，那么，请问该采购组织如何才可如期达成目标？解决方案都有哪些？
晓闲认为：该采购部可能完成目标，也可能完不成目标。
要想完成采购目标，该组织有哪些方式和途径呢？
采购部可以增加采购人员数量，比如将采购员数量增加122%，临时从其他部门抽调一部分具备采购经验的人员，或者临时招聘一些采购员工；
明确或者改变采购目标达成的评价方法，比如将采购需求取消也归属于目标达成，且恰逢未来3个月有大量的采购需求被取消，或许该采购部不需提高效率，依然可以完成目标；
更改采购方法，比如原来的寻源方法是针对单个采购需求进行单独寻源，现在调整为采取大量需求集中寻源的采购模式，结果发现：1000个需求实际仅仅通过100次寻源就可以完成采购，这相当于大幅减少了采购工作量，由1000个需求调整为100个需求，相比前期每月处理150项采购需求的采购工作，目前仅需不到1个月即可完成采购目标；原本需要近6个多月才能完成的任务，现在仅用不到1个月的时间即已完成。
当然，该组织可能还可以通过很多方法来实现目标。
除了上述案例外，我们还会见识到其他案例。
比如某企业计划控制一种主要原料未来1整年的采购成本相比前一年不上升。
我们假定目前原材料价格较低且尚未上涨，但价格上涨的动力很强且具备极强的持续性。
以前的采购方式是每个月与供应商谈一次价格。
如果按照常规的采购方式，每月谈一次采购合同，我们会发现公司的采购成本将会持续增加，结果到年底时，公司的采购成本将会大幅增加，导致成本控制目标的失效。
不过呢，上述目标还是存在着实现的可能性的。
如果在年初时，公司就与供应商甚至其他关联公司约定未来一整年的采购需求的满足度，并尽可能直接签订履约周期为一整年的采购合同，一旦该采购合同生效，公司的采购成本将可以得到极大程度地控制，只要合同签订价格不提高，那么，采购成本控制目标在合同签订那一刻就达成了。
这样一种应对措施就是通过调整采购策略而实现采购目标的。
如果按照过去的老方法去洽谈采购目标和合同签订条款，会导致年末之时公司的目标达成的失败。
从上述两个案例看，通过改变采购组织的人员情况，调整任务目标，改变采购策略和采购方法，最终顺利完成了采购目标。当然，还有其他策略和方法可以帮助实现采购目标，但此处不再继续列举。
这就是宏观视角上的采购计划的内涵。
接下来，晓闲将会系统地展示一个宏观视角上的采购计划的内涵。
a.采购组织的建立与优化
采购组织的建立是采购组织的负责人永远面临的第一个问题，采购组织是一个系统方面的问题，采取什么样的组织结构以及采取何种形式的组织架构会对采购部的整体绩效的实现具有深远的影响。
不过，要想建立和优化采购组织，我们需要明白如下几点：
1）宏观意义上的采购组织并不仅仅包含采购部
在一个采购组织中，肩负某种采购职能的部门、岗位和人员都属于采购组织的一员。
比如工厂的保安向送货司机索要小费，如果司机不给钱，保安就不让司机进厂或者阻碍其进厂，此时，保安所承担的一种角色就是一种具体的采购职能，因为一旦企业内部以获取来自于供应方的利益作为筹码时，供应商可能会以提高产品销售价格来对冲潜在的风险和损失，因此，看似保安的行为与采购行为无关，但他其实承担了采购决策者的身份。
因此，对于企业而言，所有会干扰或者影响采购决策者和采购行为的部门或角色，均属于采购决策者的身份或者会承担部分职能，那么，在这种情形下，一个有效的采购组织的搭建应当将所有对采购行为和采购质量产生干扰的部门均纳入到采购组织的管理中，此时，在采购部负责人搭建新的采购流程和组织架构时，应当涵盖全部部门。
2）采购组织和采购架构的建立应当明确各组织模块的职能
在采购组织建立基于全公司层次的采购组织的架构时，应当明确各个模块的组织职能，以规范其日常工作中的岗位职能和相应职责。
举例来说：以保安的职能为例，如采购组织对保安的一种职能规定为：检查到厂送货车辆的人员的证件，并对送货人员进行安全培训考核，并对具备进厂条件的人员在可以入厂的时间节点给予人员进场放行之便利。
一旦该采购组织设定了保安人员的上述职能，那么，其将会产生如下影响：
确认人员是否具有进厂资质：是否带了具备进厂的证件，是否通过了工厂的管理制度的培训以及考核；
依据工厂制度让人进厂：工厂提供了何时让司机通行的条件，保安按制度执行。
当采购组织给保安人员设定上述职能时，一旦保安人员再找送货司机索要小费或者礼品时，他的行为就属于违规行为，保安人员将不敢随意索取小费或者礼品，否则极有可能遭到司机的举报。
3）采购组织的建立和优化应当基于企业组织的目标
采购组织的架构和职能并不是根本目标，它是采购组织配合企业组织实现自身目标的一种方式和路径。
在不同的企业中，采购组织的架构往往存在极大的差异，采购组织是否要将采与购分离，是否要推行全球化的采购战略，是否要推行集中化采购，是否要实施分散采购，等等。
上述采购组织的架构从来都不是管理者团队拍脑袋想出来的一种策略以及架构，而是需要采购组织围绕更大的目标而进行优化的，即公司目标。
比如：对于分公司很多的集团公司，企业目前追求降本增效，那么，将采与购分离恐怕是大多数企业都会采用的一种组织架构，一旦这种策略开始实施，企业就需要重新建立新的组织架构和采购组织。
而对于新设立的工厂，其采购组织又会采取完全不同于上述架构的采购组织。
4）采购组织的优化应当基于对组织架构的定期审查
对于采购组织的负责人而言，应当定期检查现有采购业务实施的质量，需要评估架构中是否存在一些导致采购绩效达成不佳的组织架构的存在。
在主流的组织架构中，矩阵型、直线型、项目型、事业部型等都属于常见的组织架构。
如果采购组织采取了矩阵型组织架构模式，在其管理实践中，多线汇报属于家常便饭。多线汇报的最大弊端是决策者的意见不一致，导致被决策人无法有效行动和决策。
那么，在采购组织的运作中，矩阵型采购组织的管理者应当留意其中的弊端——上述组织架构的存在是否干扰了组织的正常运转。
一旦管理者意识到组织架构的严重弊端时，应当适时进行组织架构的优化。
以上几点是一个企业推行其采购组织管理的几大要点，不过，在实际的采购组织的运作中，我们应当关注如下一点：
采购流程的实施是一个采购组织运作的关键
采购组织的架构是是一个机械的存在，它的存在奠定了采购组织运作的整体框架。
而采购流程则很好地疏通了一个采购组织的架构运作的模型和结构。
采购组织的组织架构与采购流程的衔接，二者方可让一个采购组织正常运作起来。
这里举一个简单例子进行说明。
假定某企业设定的采购组织的架构为：总经理管理物流部，物流部下面设置了采购部。
图2采购组织的组织架构
这是一个简化版的采购组织的组织架构模型，它告诉了我们这个采购组织的整体框架，当然，这里并未展开整个采购部的组织架构。
但仅仅通过这样一个组织架构，这个采购组织却很难具体运作起来，原因是：采购组织的运作需要从细微处入手。
对于上述组织，我们需要回答的细节或问题很多，比如：
谁或者某个部门可以提出采购需求，不同的采购需求是否需要走不同的需求审批环节？
一种物资的采购需求的预计采购数量如何确认，预计采购数量是否需要经过非常严格的评审？如果需要经过评审，又是如何评审的？
企业如何评估一项采购需求的要求的合理性，该需求是如何被批准的？
何时可以提出采购需求，采购需求的发起人是谁，谁来批准采购需求？
标准合同模板的制作人、审核人和审批人都是谁？
标准合同模板的审批环节该如何完成呢？
标准合同模板的升版和变更的发起人是谁，审核人和批准人是谁？
合同审批的发起人或部门是谁，合同的审核人都有谁，合同的审批人是谁？
以上的审批环节通过何种工具实现，是通过手机app，电脑软件，电脑浏览器，手机浏览器，还是纸质文件签字来实现呢？
等等。
关于采购组织运作的上述细节，晓闲可以列出几千个这样的问题。
这里，晓闲想问的一个问题是——采购组织的组织架构可以回答清楚上述细节问题吗？
晓闲的答案是——组织架构并不能完全回答清楚上述问题。
在上述情景中，只有通过采购流程，我们方可回答其中的一些细节问题。
比如：企业通过设定一个合同审批流程，就可以规范合同审批的流程环节。如果需要更加明确的流程要求，采购组织可以专门生效一个合同操作的SOP（即：合同管理标准操作规程），在这份文件中，采购组织可以设定合同编码的编制规程、标准合同版本的升版流程、合同审批的审批流程、合同文件的保存规范、生效合同的分发规范、合同相关附件的保存规范，等等。
概括而言，晓闲认为可以用如下结论回答采购组织的运作问题。
组织架构与组织职能搭建了采购组织运作的整体框架和脉络；
采购流程搭建了采购组织运作的血管，形成了采购组织运作的网状结构和立体结构；
只有当框架和血管良性衔接时，一个采购组织才可以正常运作并产生产出。
鉴于文章篇幅，本文不再展开论述流程这个话题，这个话题将在后续文章中探讨。
在后续文章中，晓闲将会继续谈论宏观视角的采购计划，感兴趣的朋友可以继续关注。
