企业该如何打造响应型供应链模式之需求流程（下篇）（4）
企业该如何打造响应型供应链模式之需求流程（下篇）（4）
上周聊到了需求流程的需求产生环节，本周再接着上周文章聊需求流程的问题，论述需求流程的后续环节。
D.需求评估
需求评估是指：“需求部门”及相关部门针对需求产生环节中的潜在需求和潜在方案产生核心的需求要素，随后，上述部门针对上述核心需求要素通过各种渠道寻求支持以获得潜在的需求方案，最后，企业内部针对产生的潜在需求方案进行评估以确定最核心的需求要求。
一个需求评估环节应该包括3个关键环节，分别是：“需求部门”最关注的核心需求可能是什么（即：潜在预案）；可能的核心需求能否通过多个渠道获得满足或者支持（即：预案分析）；企业内部是否认可“需求部门”的核心需求（即：预案评估）。
当然，晓闲需要强调是：上述几个环节中不包括“企业内部是否接受这个需求”这件事，换句话说，需求评估中的全部事情都是在这个需求被评估通过之后产生的。
下面，晓闲将逐步介绍需求评估环节中的各个细分环节。
a.潜在预案
由于在前一个步骤中，企业内部已经对一个具体的需求进行了初步认可（即：可以推行到下一阶段），而且企业内部还在需求产生环节中产生了一些潜在的方案，也就是找到了大致方向。
此时，在需求评估的第一个细分环节中，“需求部门”可以根据自身的需求思考需求中最核心的要素，也就是最希望实现的功能和目的是什么。
请注意：此时需求部门最好可以列出它所希望的这个需求的核心参数和功能是什么，此处列出的这些参数和功能并不用参考市面上的产品能不能满足自己，且应当是文字的形式列出需求的要素。
就好像我们上初中和高中时，老师和村里人总喜欢问 “你想上哪所大学”，对于这个问题，最开始我们要做的事情不是问自己“我们能上清华、北大、哈佛和哥伦比亚吗？”，而是先说：“我想上清华，我想上北大”，当然，最后我们没能上清华、北大、哈佛。
同样的，在需求管理流程的这个细分环节中，对于要实现的目标，我们绝不是回答——“我们能不能上清华和哈佛”，而是回答“我们想不想上清华，想不想上北大”。
如果需求为采购某些设备，在这个细分环节中，列出这个设备要实现的功能和重要参数就很重要。
比如要想采购一台离心机，就需要在这个环节中列出：希望这个离心机可以实现什么样的分离效果，希望实现对什么产品（如）的离心分离，希望能同时离心多少样品，希望离心机能省电，等等。
如果需求为采购服务，在这个细分环节中，列出希望获得的服务水平很重要。
比如采购物流服务，就可以列出：希望多块送达，希望可以运送哪些商品等等。
谁是这个细分环节的主导人和决策人呢？
需求人是这个环节的主导者和决策人，在这个环节中，并不需要供应链或者需求部门的决策人参与。
b.预案评估
预案评估指的是对潜在的预案进行分析或者寻求帮助，以判断具体需要以及潜在需求的合理性。
这个环节对于新的需求非常重要，它关系到能否确认好一个合理的需求。
对于新的需求而言，在这个环节中，“需求部门”往往需要获得其他部门的支持甚至需要获得外界的支持。
对于“需求部门”而言，供应链团队可能是其重要助力，供应链团队有较丰富的供应渠道和资源，可以帮助“需求部门”确定其合适的需求。
不过，在很多情形之下，企业内部的资源可能是非常有限的，这一点对于技术壁垒非常高或者全新的需求尤其如此。
此时，最佳的选择是获取外部资源支持，外部最有效的资源就是供应商。
“需求部门”可委托供应链团队或者采购团队沟通外部供应商来确定“需求部门”的合理需求。
一般地，供应链团队或者采购团队可以针对“需求部门”的需求要素而联系多个供应商，后组织多方面的技术交流，在技术交流中，“需求人”的需求将会得到反馈，其中的不合理的需求或者无法实现的需求可能被修正。
通常而言，一般3-5个供应商就可以帮助“需求部门”了解自身的需求。
在这个细分环节中，最恰当的局面是由供应链团队或者采购团队主导，而“需求部门”或者需求人为辅的格局进行推动。
这个细分环节结束的标志一般是需求人所期望的功能和目的在这个环节中得到确定反馈。
通常情况下，当其潜在预案通过多个渠道获得确切的回应后这个环节就已经可以终止了，其中的回应既可能是能够实现，又可能是不能实现，或者最好不要实现等等回应，对于不能实现的反馈，可通过多个供应渠道给出潜在解决方案。
c.预案评估
预案评估是指组织内部针对预案分析中的多个潜在方案进行内部讨论和评估，以产生“需求部门”的核心需求要素。
在前一个步骤中，需求人的潜在需求已经得到了反馈，需求人已大致清楚需求的满足情况，此时，应当对各供应商反馈的需求满足方案进行一定的评估，确认各供应商是否都可以满足自身的需求以及解决方案是否处于同一层次上。
在这个环节中，企业内部并不用评估完整的方案，只需评估核心要素即可。
“需求部门”以及对技术非常了解的人是这个环节的主导者，而如果供应链团队对技术问题不了解，那么，他们将只能主导非技术性的需求方面。
E.需求定义
需求定义是整个流程中第二次涉及到批准的环节。
需求定义是指企业内部以文件的形式生成最终的需求且文件形式的需求得到企业内部的批准。
这个环节由两个子环节构成，分别是：“需求部门”生成需求文件（即：用户需求文件的产生），需求文件经过相关部门的批准（用户需求文件的生效）。
下面，晓闲分别介绍这2个子环节。
a.用户需求文件产生
在这个环节中，“需求部门”需要根据在前一步中与各支持方交流的情况来生成最终的用户需求文件。
在用户需求文件的撰写中，“需求部门”不仅应当列出自身关注的功能和性能描述，而且还应当关注潜在的关联方面。
以设备需求为例，用户需求文件不仅应当列出各设备的功能和性能参数，而且还应该列出其潜在的安装条件等诸多方面。
而对于服务需求，用户需求文件不仅应当列出要实现何种服务，而且还应当列出服务的一些潜在风险，比如知识产权风险、保密义务等等诸多方面。
而对于原料需求，用户需求文件不仅应当列出要获得何种等级和指标的原料，还应当关注一些潜在的风险问题。
这个环节主要由“需求部门”主导。
b.用户需求文件生效
在用户需求文件产生之后，该文件需要经过企业内部的文件审批流程批准后，才能形成最终的采购需求要素，也就是文件最终生效。
由于不同企业的审批流程存在差异，这里不作过多介绍。
不过，需要注意的是需求来源的多样性问题。
在某些需求中，可能仅有1个供应渠道能够满足“需求部门”的需求，也有2-3个供应渠道可满足需求，当然，也有很多渠道可以满足需求的情形。
在文件生效环节中，需求文件应当展示其潜在能够满足需求的供应渠道的来源数量，一般情况下应当至少有3个供应渠道可以满足需求。
而对于仅有2个供应渠道可以满足需求时，可以参照3个以上的供应渠道的模式处理。
不过，如果只有1个供应渠道满足需求，在需求文件的审批流程中，“需求部门”应当附带资料去陈述其合理性，需求部门应当阐述和证明单一来源的需求属于合理需求。
此外，在用户需求文件审批生效环节中，“需求部门”还应当展示需求产生环节中的需求合理性的评估报告以表明审批用户需求文件的合理性的依据。
在这个环节中，用户需求文件的审批人为整个环节的主导人和关键人。
用户需求文件生效环节为一个关键性的审批环节，如果一个用户需求文件不能经过审批生效，那么，这个需求同样无法演变成一个真正的需求，此时，整个需求流程也终止了。
另外，用户需求文件的审批人的选择属于整个需求流程中的核心，其中，供应链负责人、需求部门负责人、需求合理性评估决策人都是其中的重要审核人或审批人；
如果需求为采购设备，那么，设备部负责人和质量部负责人都是其中的审核人或审批人；
而对于投资规模巨大的需求项目，根据情况，CFO以及CEO或总经理将成为整个用户需求文件的审核人或者审批人。
他们需要对最终是否为企业支付这样一笔费用承担最后的批准人决策，或者为是否要现在承担这样一笔费用负责。
不过，请注意，大多数情形之下，用户需求文件的生效中都不需要CFO和CEO或总经理出面批准，否则会干扰整个需求流程的实施，一般只有在企业的重大投资项目的主体项目中才会由他们出面。
比如：投资规模占公司净资产规模10%以上的项目，或者投资规模占公司总资产规模5%，或者企业负债率极高（如80%以上）且单笔投资的规模占企业现金规模的比重达到20%甚至更高，等等场景。
如果由CFO、CEO或总经理审批时，他们主要是评估项目投资规模和投资时机，因此，其中涉及了潜在的项目预算，也就是说：对于大规模投资项目的用户需求文件，此时，“需求部门”还需提供项目预算方可提交采购申请。
不过，对CEO、CFO等审批流程也可以考虑做出调整，调整为他们在需求产生环节中进行评估，在需求产生环节中，由CEO、CFO等评估项目的投资规模的合理性，此时，在用户需求文件生效环节中，将不再由CEO、CFO等角色进行审批或者审核。
F.需求生效
需求生效是指“需求部门”提交采购申请且采购申请经过企业内部流程的审批通过。
需求生效是最终审批环节。
不过，其重要性却依据场景而定。
如果在前面的几个审批环节中，一个需求经过了2个审批环节，此时，需求生效环节则只是流程的形式步骤，代表最终的采购需求被批准了。
一般地，需求通过了需求产生和需求评估2个关键步骤的评估，基本上不应该发生需求无法生效的可能。
当“需求部门”提交上述采购申请时，流程发起者需要提交采购需求的具体描述、需求合理性审批报告、单一来源说明（仅当只有1个供应渠道时提供）以及生效的用户需求文件（经签字的版本）等核心资料即可。
不过，前面环节并不是某些需求审批的关键步骤。
最典型的案例是：企业日常生产中所使用的原材料。
对于这一类采购申请，在需求生效环节中则应当注意对其进行仔细审核，“需求部门”需要出具相关资料以表明其合理性。
上述内容为需求流程的最后几个环节。在下周的文章中，晓闲会聊需求流程实施的一些要点，请大家继续关注。
