【优秀作品】“外语+工商”专业三年级 伊利集团战略管理分析（中）
【优秀作品】“外语+工商”专业三年级 伊利集团战略管理分析（中）
企业战略管理
课程报告
课程名称：企业战略管理
项目名称：内蒙古伊利实业集团股份有限公司战略分析与评价
班级：092181
项目成员： 张乙乙、高雨果、邵烨磊、栾婧妍、王楚辞
日期：2021年5月
目录
第一章 企业简介
第二章 愿景、使命和价值观
第三章 外部环境分析
第四章 内部环境分析
4.1伊利的核心竞争力：奶源，品质，创新
4.1.1在奶源上
4.1.2在品质上
4.1.3在创新上
4.2伊利的资源分析
4.2.1研发创新体系与技术开发资源
4.2.2科研资源
4.2.3管理体系
4.2.4科研条件与创新
4.2.5机构合作关系
4.2.6品牌资源
4.3.伊利的能力分析
4.3.1渠道分销能力
4.3.2人力资源管理能力
4.3.3营销能力
4.3.4管理能力
4.3.5制造能力
4.4基于VRIO模型分析伊利集团
4.5.伊利的价值链分析
4.5.1内部价值链活动分析
4.5.2伊利的上游价值链分析
4.5.3伊利的下游价值链分析
第五章 业务层战略
第六章 多样化和垂直一体化战略
第七章 合并、收购和联盟
第八章 国际化战略
第四章 内部环境分析
4.1伊利的核心竞争力：奶源，品质，创新
4.1.1在奶源上
“奶源为王”作为伊利战略的第一步，奶源最讲究的是“地段”，在我国，奶源的“黄金地段”位于东北、华北北部、西北大部分省份和胶东半岛，而这正是伊利“三大奶源基地”的所在地；不仅如此，伊利还是国内唯一一家在这“三大奶源基地”中的呼伦贝尔草原、锡林郭勒草原和新疆天山都建有牧场的乳品企业。伊利已经累计投入百亿用于奶源基地建设和升级，拥有规模化牧场2500多座，目前已经形成覆盖全国的奶源矩阵，独一无二的奶源优势让伊利赢在了起跑线上，并为产品的安全品质打下了坚实的基础。
在夯实“三大奶源基地”的基础之上，近年来，伊利也开始在全国其他地区发力奶源地建设，先后在宁夏吴忠、广东惠州、河南济源等地建立多个成熟的生产基地，并形成了各具特色的“奶源形象标签”，这些标签也成为伊利布局奶源地、稳定生产的鲜活案例。通过与辉山的战略合作来进一步稳定奶源。“伊辉组合”将成为国内最重要的原奶供应体，而东北地区也将成为国内第二奶源中心，为伊利提供更稳定的原料奶，这对于伊利未来的发展将非常有利。
而随着国内奶源资源的日益紧缺，原奶成本的逐渐上升，伊利已经意识到打通全球产业链，在世界范围内精选更优质奶源的必要性和有效性，并积极展开行动。伊利在新西兰南岛投资新建的婴儿配方奶粉项目获批，该项目的落成，一方面为伊利提供了新西兰得天独厚的优质奶源资源，另一方面也推动了伊利婴幼儿奶粉的产能增长，满足国内市场更大的消费所需。此外，伊利宣布与美国最大的牛奶公司DFA达成战略合作伙伴关系，双方未来将在原料采购、牧场管理等方面进一步合作，并就未来乳品相关项目建立了战略性优先权关系。奶源是伊利的核心竞争力，奶源战略分阶段、有节奏的推进，又为伊利业绩的稳定增长提供了根本性的保证。随着伊利参与全球资源整合脚步的逐步加快，来自于全球产业一体化带来的新收益将会在未来得以继续长效释放。
4.1.2在品质上
伊利通过三方面的举措来确保其产品质量。首先，其核心竞争力之一的奶源确保了原奶的高品质。2015年至今，伊利已在全国自建，在建牧场2500余座。其中，规模化集约化的养殖在奶源供应比例达到100%，居行业首位。其次，伊利引入了品质管控体系。2015年11月，根据全球健康食品产业新趋势，伊利将质量管理工作战略升级为“质量领先3210战略”，聚焦“全球最优品质”，持续升级全球质量管理体系。最后是与国际接轨的品质管理标准。伊利与SGS（瑞士通用公证行），LRQA（英国劳氏质量认证有限公司），Intertek（英国天祥集团）等达成战略合作，持续升级伊利全球质量安全管理体系，进一步提升伊利食品质量安全风险的控制能力。
在新时代的背景下谁能满足消费者和老百姓日益增长的美好生活的需要，谁就拥有核心竞争力。在消费升级的大旗帜下，人们不断追求高品质产品，更追求专业和高品质的热心服务。伊利打造卓越品质不断开拓创新的同时也在致力于为消费者提供更加美好的服务。伊利主动适应零售业态发展的新趋势，整合线下及线上的相关资源，大力推进了电商平台、母婴店、无人便利店等渠道发展，重点加强与零售商的相关合作，通过建立会员营销、零售电商合作等相关创新方式为消费者提供全新的消费体验。
4.1.3在创新上
伊利的第三核心竞争力就是创新赋能，保持企业发展活力。深入实施创新驱动发展战略也是伊利的重中之重，把推动发展的着力点更多放在创新上，也是实现企业高质量发展的题中之义。在伊利，每个员工都耳熟能详的六个字就是：不创新无未来。这也是伊利发展过程中始终秉持的一种理念，也是伊利保持企业核心竞争力的不绝之源。
伊利整合海内外的研发资源构建全球创新网络，目前伊利在亚洲欧洲大洋洲和美洲开展了全产业链的创新合作。在欧洲和荷兰的瓦赫宁根大学共建伊利欧洲研发中心，在美洲伊利主导实施了中美食品智慧乳，和美国常春藤的院校研发机构相关专家共同搭建了研发的平台，在营养健康等多领域的科研合作。伊利依托科研的创新平台不断进行产品研发，整合海内外研发资源的基础上也在不断进行成果的转化，开发升级了多个创新产品。例如中国第一款低乳糖奶舒化奶，有了它很多喝不上牛奶的人也能享受到牛奶的健康了。伊利有一句话，伊利人眼里只有两种人，一种人是不喝牛奶的一种人是喝牛奶的。
产品研发和产品创新过程中还有一个非常典型的例子就是常温酸奶安慕希，这个产品研发就是借助了荷兰的研发平台和国内的研发中心，洞察消费者所需推出的一款产品，一经上市四个月就卖了7个亿，第二年收入达到了50多亿，第三年80个亿，去年这一款安慕希单品销售收入达到了129亿，产品创新和搭建创新平台是至关重要的。
4.2伊利的资源分析
4.2.1研发创新体系与技术开发资源
伊利打造了“基础研发-技术升级-产品开发”的三级研发平台。一级平台主要是基础性研究；二级平台致力于对产品和技术进行前瞻性研究；三级平台针对不同区域、不同消费群体的特殊消费需求进行现有品类产品研发。
伊利持续推进创新工作，在持续加强乳品基础研究、风险评估和产品开发的基础上，又拓宽了产品研发领域，同时更加重视开放式创新，与全球农业、食品、生命科学领域顶尖科研院校、研究机构，建立起战略合作关系及合作机制，有效整合了内外创新资源，不断推动企业的原始创新、引进、消化、吸收和再创新能力。
经过多年发展，伊利已经建立了多个领先的技术研发和产学研合作平台，持续推动行业创新。其中，国家认定企业技术中心、乳品深加工技术国家和地方联合工程研究中心、全国冷冻饮品标准化技术委员会秘书处、国家乳制品加工技术研发专业分中心等都属于国家级研发创新平台。此外，伊利还建立了乳制品质量安全重点实验室（农业部重点实验室）、乳制品功效与感官研究院士专家工作站、内蒙古自治区乳品深加工技术与乳品安全企业重点实验室、内蒙古自治区工业设计中心、伊利博士后科研工作站等技术研发平台。
2013年成立的内蒙古乳业技术研究院，作为自治区新型创新平台得到了自治区和呼和浩特市政府的大力支持；在2015年作为中国唯一一家乳品企业，入选工信部联合财政部公布的75家国家技术创新示范企业名单；2016年，在国家科技部公布的国家国际科技合作基地名单中，伊利成为乳品行业唯一一家入围企业。2017年建成院士专家工作站，并获批农业部重点实验室（乳制品质量安全重点实验室）。2018年8月，伊利获批国家级消费品标准化试点项目，成为行业第一家也是唯一一家入选企业；9月，伊利凭借其在提高国民营养意识和食品营养健康水平方面的成就，成为首批国家食物营养教育示范基地；10月获批全国供应链创新与应用试点企业，依托创新平台资源优势，助力伊利发展。
4.2.2科研资源
伊利累计承担了国家科技攻关项目8项，内蒙古自治区重大科技专项、战略新兴项目及呼和浩特市重大科技专项累计10余项。在乳糖消减技术、母乳数据库研究、乳品安全早期预警、益生菌应用开发、乳品深加工技术及新产品开发方面具有自主知识产权的核心技术，并取得了多项重大成果。
截止2017年底，伊利累计专利授权量为2201项，其中发明专利469项，实用新型专利498项，先后有三件专利获得中国专利优秀奖；持有国内外注册商标5251件。拥有驰名商标5件，著名商标7件。发明专利的授权率继续以绝对优势稳居国内乳品行业首位，专利保护覆盖液态奶、奶粉、酸奶、冷饮、原奶多个技术领域。2017年，参与食品安全类国家标准修订37项，企业标准转化为地方标准5项，参与团体标准制定8项，与国内同行业标杆企业相比处于领先水平，引领乳品行业技术发展方向。
4.2.3管理体系
伊利胜绩的背后，站着的是一支业内最稳定的管理团队。以董事长潘刚为例，1992年，他从内蒙古农业大学毕业后加入伊利集团前身——呼和浩特市回民奶食品厂，从车间工人、质检员、到质检部部长，再一步步成为集团董事长，在伊利工作了近30年。在伊利，像这样从大学毕业进入伊利，一直干到退休的“终身”员工比比皆是。任何一家伟大的企业，都离不开精兵强将。伊利一路闯关跻身世界五强的过程，也是人才为梯、开疆拓土的过程。
潘刚曾表示，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。伊利多年来一直在推进战略人才规划项目，基于业务，对公司战略性人才进行识别和系统性梳理，重新审视并确定了伊利的人才观，明确了公司的人才策略，建立起一套完善的“选、育、留”全链条科学管理体系。
4.2.4科研条件与创新
伊利累计投资5亿多元建成16000㎡的创新中心是集团研发核心机构，同时也是全国首个乳业科研成果转化的孵化器和乳业科研成果落地的加速器。研发领域涉及营养功能研究、质量控制和检测方法开发、感官研究、工艺技术研究、产品开发以及原料和产品安全性评估等方面。作为地区经济和行业发展的坚强后盾，伊利创新中心不仅服务于公司内部，而且还可服务于社会，促进乳业产业集群的成长。
伊利不断推进原创新产品与技术开发，建立起适应未来发展的技术研发体系，吸纳了国内外大量乳业研究方面的优秀人才，截至2017年底，伊利拥有科技活动人员2257人，其中消费者研究与产品研发人员1341人，高中级技术人员965人，在创新中心开展工作高级专家10余人，博士近20人。创新团队获得草原英才工程“第一层次产业创新创业团队”。公司采取“请进来，送出去”的培养模式，对科研团队人员进行培训，提升科研业务水平，同时加强优秀人才引进，重视青年骨干培养，优化团队结构，形成学术领先、结构合理的科技创新团队，为公司的科研技术创新提供智力保障。
4.2.5机构合作关系
伊利积极开展产学研用活动，在国内先后与北京大学、中国农业大学、北京工商大学、东北农业大学、中山大学、江南大学、苏州大学、内蒙古大学、内蒙古农业大学等高校开展多个项目合作。同时公司也不断加强国际合作，近年来与荷兰瓦赫宁根大学开展食品安全战略合作；与新西兰林肯大学开展了乳业全产业链的技术创新研究；与澳大利亚维多利亚大学签订了乳品相关的产品及食品保密协议；与美国加利福尼亚大学DAVIS分校开展母婴营养研究方面的工作；与美国康奈尔大学开展乳品加工方面的合作研究；与美国明尼苏达大学联合开展奶牛养殖方面的培训工作。2015年为推进中国食品工业与世界的对接融合，与美方合作机构成立“中美智慧谷”。2017年作为唯一的中国乳制品企业参与“欧盟—中国食品安全2020项目”。
4.2.6品牌资源
国际权威品牌价值评估机构Brand Finance发布系列榜单，伊利在“2020年全球最具价值乳品品牌10强”强势登顶，成为世界上最有价值的乳制品品牌，并在“2020年全球最具价值食品品牌50强”榜单中跃升至全球第二。Brand Finance是世界五大品牌价值评估机构之一，以专业性和独立性得到业内公司广泛认可，现已成为评判全球品牌价值的重要依据。作为亚洲最大乳企，伊利在潘刚董事长“让全球共享健康”的梦想指引下，凭借硬核创新力，上半年业绩强劲复苏、增长远超行业，在Brand Finance乳品、食品两大榜单排名中分别录得第一、第二的最好成绩，再次诠释了乳业龙头的超强品牌影响力。
据凯度消费者指数《2020亚洲品牌足迹报告》数据显示，伊利凭借91.6%的品牌渗透率、近13亿的消费者触及数，连续五年位列中国市场消费者选择最多的品牌榜首。
4.3.伊利的能力分析
4.3.1渠道分销能力
伊利公司渠道模式实现了直销与分销的有机结合，大大的提高了流通价值链的效率，对终端的配送及服务能力具有明显的优势。在价格管理上实行统一分级管理，总部在全国范围内对价格统一制定管理。部分区域市场可以做战术上的微调，但严格预防区域市场倒货窜货的现象发生，渠道利润切割十分合理，确保渠道各级成员有钱赚，有效地调动了渠道成员的销售积极性。价格体系设计有效支撑起目前多渠道的运作模式，即：在渠道销售上，伊利采用多级分销模式，并在全国建立几个大区。每个大区有分销商、经销商、和零售商。伊利的市场主要以经销商为主，管理上延伸到县、乡、镇的每个分销商，在分销模式的同时，在某些特定产品的销售上采用直销模式。近两年，在北京地区，70%的产品通过直销销售出去。在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销代替了代理，并且正在筹建牛奶的直销网络。伊利公司从开始生产乳制品就建立了自己的销售渠道，从简单的人员推销到各地分公司的设立，实现了全程的渠道管理。
伊利乳制品属于快销品，具有保质期短、利润空间小、消费频率高的特点，因此要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，伊利采用三级渠道的分销结构，遵循了传统的乳制品分销结构。
4.3.2人力资源管理能力
伊利在人力资源管理方面做出了较多努力，成立了“伊利商学院”，提高员工素质。从2005年开始，随着分布于全国各地若干投资项目的陆续展开，伊利对人才的需求突然之间有了一个爆炸似的增长。企业发展太快,就需要不断地补充人才。前些年，伊利的招聘重点虽然放在校园招聘上(在伊利，有75%的人才是自己培养出来的，校园招聘的作用举足轻重)，但当时的招聘来源多限于呼和浩特及周边地区的高校。但在全国各地设厂后，就带来了一系列与人才相关的问题:一个是呼和浩特本地人才的数量有限，另一个是分布于全国各地的分公司和工厂所需要的人才，企业不可能都从呼和浩特派出去，当地需要的人才最好能做到本地化。
面对企业新的发展战略给人才招聘带来的巨大压力,伊利改变了以往的招聘策略:首先加大了校园招聘的力度和数量,每年校园招聘的计划人数都在千人以上，用来作为对公司未来战略发展的重要储备来源；其次是走出内蒙古，开始将校园招聘的触角延伸到国内各大高校。特别是有伊利分公司和工厂的区域,校园招聘从当地高校入手，不仅能解决异地人才文化融合难的问题，还能够节省大量人力成本。
招聘标准力求务实。“最优秀的，不一定是最适合的”，伊利要找的是最适合的人。因此，伊利在选择大学生的时候更看重其是否跟伊利的企业文化接近，品质是否端正、是否诚信、是否具有责任心和团队意识，以及是否有很强的创新意识和相关潜能等。对于初选合格的人才将安排进行第一次面试，这项工作由总部人力资源部牵头，当地人力资源部具体落实完成。此环节重点考察大学生的思维方式、性格以及表达能力等内在素质。第二次面试由业务部门和人力资源部共同进行，业务部门主导并把关，人力资源部相应地做好服务和配合，比如会设计一些有效的问题及测试等。
用人注重南北文化融合。伊利在推行校园招聘的过程中，本着以满足业务部门门实际需要的原则来进行，但会做些‘独特’的把关，加入了一些‘实用’的考虑和安排。比如为南方的公司或工厂招聘大学毕业生，不一定完全从南方院校筛选，有时候反而有意识地选择一些北方高校，但关注的重点却是家在南方的学生，这样做显然会起到更好的效果。“比如给广州储备销售人才，我们就去北京或者天津高校做招聘。北方的文化能够让这些来自南方的学生多些粗犷、直爽、敢做敢当、干净利落的性格,但他们在南方长大,本身对南方的环境和文化很适应，因此不需要太多过渡就能适应当地企业需要。相反，为北方的公司招聘人才,也会到南方的高校选择那些籍贯在北方的学生，这样他们也会给企业带来一些南方人灵活、新鲜、充满市场化的气息。”（宋金侠）
4.3.3营销能力
伊利十分重视产品营销，伊利品牌传播的是“滚雪球效应”。滚雪球，也就是雪球效应，一旦获得了起始的优势,雪球就会越滚越大,优势会越来越明显。很多品牌常常错误的把明星当雪球，这样一来只会玩成踢皮球。实际上雪球只能有一个，那就是品牌目的。
举例而言，近些年，冰雪运动渐渐从小众审美成为大众潮流。品质、极限，甚至关于运动与体能的融合美学，也被视为冰雪场上才有的独特标签。追求冰雪已经不简单的是一种运动兴趣。伊利冬奥学院于近日，通过一条“李诚儒也凡尔赛了”的视频，让其中的创意“梗”在各大社交网络疯传，相应的热词也吸引无数群众，随之而来的微博热词也持续霸榜。
伊利，作为北京2022年冬奥会官方合作伙伴，以此具有娱乐性、话题性的内容创意，迅速让“伊利冬奥学院”以最大的穿透力连续破圈，并引发接二连三的讨论。而最重要的是，“奥运级体验”并没有因趣味化包装或明星热点而被稀释。相反，李诚儒、冰雪、奥运、伊利、品质等南辕北辙的关键词，凭借时下年轻人所钟爱的“真香”桥段和戏码，不断得到了强化与渗透。
4.3.4管理能力
（1）绩效管理：绩效与薪酬:从指标分解到人本投资，业绩指标，层层分解
伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部,除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控,以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相合。
伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。
集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计,定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为,考核一定要跟切身利益和制约挂钩。
目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富的价值理念的指引下，其所坚持的速度与厚度并重的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。
（2）员工管理
对于员工关系，伊利认为企业发展到一定阶段之后更多的是让员工感受到公司人文以及人性化方面的东西，比如如何平等、人性地对待自己的员工,而这方面就要从诸多的细节入手。
现在的伊利已经是一家国际化公司，管理就必须注重充分的交流和沟通，这就需要有一个渠道能直接上传到总裁的视野范围之内，让最高管理层能真实地了解一线的情况。于是伊利设有总裁信箱，全公司任何一个人都可以直接向总裁写信，如果反映的问题属实，问题则会很快得到解决。再有，包括潘刚在内的最高管理层也会定期到各个区域开沟通会,管理层会邀请一线员工来参加。
从2007年下半年开始，伊利启动“董事长C-Time关爱计划”(C-communication沟通，Time时间)。伊利选择全国重点(或存在问题)的大区，由董事长潘刚亲自带队，避免茶话会、座谈会等正式的沟通形式，而以轻松活泼的形式(例如与员工共同打球、一起午餐)展开一线员工的关爱计划，在轻松的氛围中，听取员工的意见和建议。
此外，伊利集团成立了独立的审计部，对于员工在各个方面的投诉，审计部专门设立了一个信箱，其中对于人力资源方面的投诉，审计部会在一定时间内要求人力资源部协调、落实、解决。年会有一个汇总，找出人力资源管理的问题主要出现在哪几个领域，然后将下一步的管理重点放在这几个领域。这样一来，各级员工有了什么委屈或者不满就有了疏通的渠道,不会因为带着负面情绪而影响工作的积极性，伊利的员工关系管理也有了体制上的保障。
4.3.5制造能力
生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的关键。伊利奶粉，冰激凌，超高温灭菌奶等产销量连续多年第一，伊利集团还投资建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力为1800吨。伊利积极进行供应链系统改造，泛区域化产供销一体化，提高周转效率。由于伊利主要产能在北方奶源地附近，部分产品需要全国范围内长距离配送，严重影响周转效率。公司近年持续推动低温供应链改革，根据草根调研反馈，伊利将供应链系统分为四个泛区域市场，区域内生产、供应链和销售实现一体化，逐步提高周转效率。酸奶产能持续投放，黄冈低温产能辐射南方市场。伊利持续保持低温CAPEX投入，16-17年低温酸奶投资预期占比均在20%以上。其中近年重点建设的黄冈低温工厂，拥有亚洲最大的低温单体产能。考虑区位优势，黄冈产能供应可辐射至整个南方市场。
4.4基于VRIO模型分析伊利集团
说明：奶源，品牌，创新是伊利的核心竞争力，这里结合一些资料，对部分能力进行了综合，评判依据是上文提到的以及网上收集到的数据，包括顾客满意度调查，品牌影响力调查，可能带有主观因素。
4.5.伊利的价值链分析
4.5.1内部价值链活动分析
（1）基本活动
①内外物流
乳制品由于鲜度、易坏、保质期短等特点对储存和运输的要求很高，需要全程进行冷链管理，因此物流运输是保证乳制品新鲜度和安全性的重要环节。
伊利采用第三方物流的模式，对物流运输企业进行严格的招标和评选，选择符合要求的运输企业来进行乳品的物流配送。伊利的物流配送主要采用直接配送和分仓配送两种方式进行。通过在重点销售区域设立了现代化乳业生产基地的方式，形成一个巨大的网络体系,原料的采购运输以及成品的储存配送可以就近进行采集和配送，大大提高了物流效率，降低了企业物流成本，增强了对食品新鲜度、质量安全的保障。
②生产经营
乳制品生产和加工环节主要有原奶检验和处理、奶制品分离和预杀菌、配料加工和均质、超高温杀菌、包装及保温实验和出厂几大环节。在伊利公司生产车间，伊利公司综合运用HACCP(危害分析关键控制点)和GMP(良好操作规范)管理体系对乳品生产加工进行严格管理。HACCP体系使得伊利的关注点从产品检验不合格转移至控制预防不合格，由不合格事后检验转化为事先预防不合格。而GMP使得伊利的生产管理过程均能符合良好生产规范，减少生产事故发生，确保食品安全卫生和品质稳定。
伊利建立了一套完善的质量控制体系，将价值链上的每一环节都作为关注的重点，将与生产经营相关的利益相关者都纳入质量控制系统，建立全方位、全过程的质量控制体系，为产品的质量安全提供了制度上的保障。价值链上的各企业都必须严格按照企业的质量目标，开展质量管理工作。
伊利提出了质量领先3210战略，制定了严苛的质量管控标准，同时运用互联网技术对全产业链进行质量监控，保证零食品安全事故。
三个一流。打造世界一流学习型，专业化质量人才队伍:建立包括原料、产品、卫生、工艺、基础设施等在内的世界一流质量标准生产世界一流品质的产品。
两个基础。全球质量领先管理体系:全面质量自主管理模式。
一票否决。对全链条不满足食品安全和产品质量要求的过程和结果坚决实行一票否决。
零事故。保证零食品安全事故。
资料来源:根据伊利社会责任报告整理。
③市场营销
伊利以消费者需求为出发点,把品质和健康生活作为企业营销主题，将健康生活的理念与企业品牌建设进行融合，围绕品质升级和消费者体验进行营销活动。大幅度提高了品牌核心资产的价值。
通过整合线上线下资源，伊利大力推进电商平台、母婴店、便利店等渠道业务发展。通过建立会员营销平台、零售电商合作等多种创新方式，积极探索新的渠道合作模式。伊利2017年的电商业务收入较上年增长130%，母婴渠道零售额增长38.9%，便利店渠道，常温液态奶的零售额较上年提高0.7%。
通过深耕渠道。更多的终端门店被纳入标准化、规范化管理的范畴，从而实现了企业的精细化管理和对市场的快速回应，营销资源的投入产出效益获得了显著的提升。截至2017年年末，伊利直控村级网点近53万家，比上年提升了54%。市场渗透能力继续增强。通过加强产销协同、提升产业链服务水平等举措。有效地提高了价值链运营效率。
④售后服务
伊利坚持以消费者需求为导向。与消费者保持有效沟通，努力为消费者提供透明、满意、全方位的服务，提升消费者满意度。首先伊利创新了沟通渠道，以创新方式，拉近与消费者的距离。通过微信平台、门店体验、优化工厂参观等多种模式，推动线上线下双层的联动，使消费者更加了解伊利。其次，伊利深入了解市场需求,通过消费者信息的收集、整合、技术分析，研究消费者的潜在需求，并协同全产业链为消费者提供优质的产品和服务。最后，伊利通过各种渠道解决消费者问题，开展调查并改善服务质量,利用移动互联网为消费者打造创新性零售服务。例如:伊利推出母婴生态圈战略，依托微信公众号和线下服务，向消费者讲授育儿知识，帮助妈妈们解决问题。
（2）支持性活动
①企业基础设施
伊利根据企业的业务发展特点，选择了事业部制的组织结构。事业部制下，集团只需要统一决策影响集团利益的重大事项,其他事项由各事业部发挥其主观能动性，能充分调动各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，这对向伊利这种需要及时根据市场情况调整规划上的快速消费品行业是非常有效率的。
②信息化处理
在引进先进信息技术方面，伊利股份一直领先于业内。早在1996年，伊利股份投资200多万，从国外引进FourthShiftMPR2系统。2001年，又购买用友的SAP分销系统，开启伊利“全国织网”的分销网络经营。2005年，董事长潘刚开始对伊利各事业部进行整合，通过引入Oracle ERP系统将各事业部权限收回集团，优化伊利股份对价值链上各部分管理的控制权，帮助企业更好地实现精细化管理，扩大市场份额。
另外，伊利采用Oracle ERP系统进行企业信息化管理，该系统包括了财务管理、采购管理、库存管理、订单管理，流程制造管理和每日智能管理等模块。使得伊利实现了用信息化来进行企业价值链管理。之后，伊利又致力于实现上游采购到库存再到销售的一条龙式信息化管理。建设覆盖所有牧场的大数据平台:将大数据技术应用于生产，实现数据的自动采集和分析，建立了完善的产品追潮程序:与经销商执行“联合生意计划”。密切关注消费者需求变化，保持销售与需求同步，与经销商实现信息共享。这一切使得伊利对各方面的信息得以集中管理。
③人力资源管理
伊利视员工为最大的财富，员工是伊利可持续发展的实践者和受益者。伊利以人为本，在薪酬、福利、劳工政策等方面严格管理。打造平等、多元化、反歧视的工作环境，切实保护员工权益。同时，伊利高度重视员工发展，精准地识别人才，量才施用,培养专业性人才,实现员工与企业共同成长.通过建立职代会，厂务公开等民主管理体系的方式，伊利努力营造平等公正、开放的工作氛围，并且持续推动“春雨计划”从硬件条件和人文环境等多方面对员工实施关怀行动，增强员工对企业的归属感，提升组织的凝聚力，让员工真正感知温暖。
④技术开发
伊利集团建立了三级研发体系:包括谋求产学研合作的一级研发平台:研究前瞻性产品技术。营养质量安全和消费者需求的二级创新平台:针对现有品类产品技术及原辅料质量安全研发和控制的事业部的技术研发机构。伊利建立了覆盖全产业链的创新体系。引进了大量乳业研究优秀人才。不断推进创新产品与技术开发。获得了多项技术专利及创新奖项。通过全产业链创新的实施，伊利实现了与消费者和产业链合作伙伴共享创新价值。
⑤采购
优质的奶源是乳制品生产的起点。对于乳品质量起着决定性的作用,奶源基地的建设一直是伊利发展过程中的重点。伊利建设有中国规模最大的优质奶源基地以及众多的优质牧场，保障了原奶长期稳定的质量和产量，同时通过整合全球优质奶源资源，可以为消费者提供高品质乳品，充分满足顾客需求。截止至2016年，伊利已经100%实现牧场的标准化、规模化、集约化和智能化发展，从源头上保证乳品的质量。
伊利四化牧场：
标准化：伊利通过融资扶持的方式，帮助牧场改善卧床，牛舍等基础设施设备。实现牧场硬件配置标准化。
规模化：伊利引导牧场优化牛群结构。整合优势资源。扩大牧场养殖规模。
集约化：制定科学的养殖标准。增加牧场饲养牛群数量。通过精准饲喂，精确管理提升牛群单产水平。充分发挥牧场资源优势。提高牧场生产效益和效率。
智能化：在奶源基地管理中引入物联网，大数据，移动微端等新技术，实现生产智能化，服务远程化，管理数字化的牧场现代化生产与管理。
资料来源:伊利社会责任报告
4.5.2伊利的上游价值链分析
伊利股份作为食品行业企业，对源头供应链的控制十分重视，尤其是对奶源的管理。伊利股份借助奶联社的养殖，通过现代互联网技术建立奶牛管理、原奶管理、全生命周期管理等系统，协助奶联社向标准化、规模化、集约化、智能化的“四化牧场”发展。经过研发准入、分类、绩效管理、风险管理、关系维护、能力提升、推出的一系列管控操作，系统都会详细地管理其中的每一个环节，确保每一个供应商能够提供符合伊利战略需求的高品质原奶。
4.5.3伊利的下游价值链分析
经销商方面。伊利不断优化营销网络系统，利用“一级调控、二级配送、服务终端”的分销模式，在主要城市设立分销网点和分公司，贴近了消费者的同时，强化了企业自身的销售控制权，减轻了远程配送成本及损耗，极大地提高了伊利的新产品的上市时效性。
消费者方面。为更进一步拉近消费者与伊利品牌的距离，伊利通过大量的广告赞助以提升品牌认可度，增加消费者对伊利品牌的认同感。2008年北京奥运会伊利不仅作为官方唯一指定乳品牌，而且选用积极正面的运动员作为品牌代言人，这一次的宣传使伊利真正地走向了国人，让人们对伊利有了更高的认识北京奥运会过后，伊利仍然服务于各项大型赛事活动，即将来临的2022年北京冬奥会，伊利已成为官方合作伙伴。2019年11月第二届中国国际进口博览会上，伊利与全球13家企业组成战略合作伙伴，共同构建食品行业首个“可持续发展供应链全球网络”体系。此外，伊利为让消费者真实地了解到乳品的生产环节和企业的监管机制，实行线上线下“透明工厂”。其在全国范围内开放34家透明工厂，消费者登录伊利官网预约，就可以走进工厂参观。工厂全程配备专业的讲解员，解答消费者的问题。
后续详见【优秀作品】“外语+工商”专业三年级 伊利集团战略管理分析（下）
