【优秀作品】“外语+工商”专业三年级 伊利集团战略管理分析（下）
【优秀作品】“外语+工商”专业三年级 伊利集团战略管理分析（下）
企业战略管理
课程报告
课程名称：企业战略管理
项目名称：内蒙古伊利实业集团股份有限公司战略分析与评价
班级：092181
项目成员： 张乙乙、高雨果、邵烨磊、栾婧妍、王楚辞
日期：2021年5月
目录
第一章 企业简介
第二章 愿景、使命和价值观
第三章 外部环境分析
第四章 内部环境分析
第五章 业务层战略
5.1伊利公司业务层战略
5.1.1伊利液态奶事业部
5.1.2伊利液态奶事业部的差异化战略
5.2伊利公司实施差异化竞争战略的途径
5.2.1 产品差异化
5.2.2 市场营销差异化
5.3伊利公司实施差异化竞争战略的价值链分析
第六章 多样化和垂直一体化战略
6.1多元化战略
6.1.1多元化战略类型：产品——市场多元化
6.1.2多元化层次：低层次多元化（主导业务型）
6.1.3、多样化的原因：
6.2垂直一体化战略
6.2.1前向一体化
6.2.2后向一体化
6.2.3优点
第七章 合并、收购和联盟
第八章 国际化战略
8.1伊利集团实施国际化战略的动因
8.1.1开拓国际市场，实现企业持续发展
8.1.2保障奶源供应，获取低廉原奶
8.1.3利用快速发展的科技及先进设备
8.1.4全球范围内整合运营
8.2伊利的全球化道路
8.2.1资源的全球化：布局三大洲整合优质资源
8.2.2市场的全球化：以世界一流品质赢得信任
8.2.3研发的全球化：让中国市场需求与全球科研力量碰撞
8.2.4人才的全球化：以文化融合汇聚人的力量
8.3伊利集团全球化战略类型的选择
8.3.1伊利实施全球战略的成本降低压力
8.3.2伊利实施全球战略的本地响应压力
8.4全球化战略的进入模式
8.5全球化战略的风险
8.5.1政治风险
8.5.2经济风险
8.5.3外来者劣势——同国内外乳制品企业的竞争博弈加剧
第九章 战略选择
9.1信息输入阶段
9.1.1外部因素评价矩阵
9.1.2内部因素评价矩阵
9.1.3竞争态势分析
9.2匹配阶段
9.2.1 SWOT矩阵
9.3决策阶段
9.3.1定量战略计划矩阵
参考文献
第五章 业务层战略
5.1伊利公司业务层战略
5.1.1伊利液态奶事业部
从伊利2020年年度收入分布来看，液体乳占比78.86%，属于其主营业务，下文针对伊利业务层战略将从其液态奶事业部着手进行分析。
在伊利官网列出液态奶的13种品类中，其中灭菌乳多达8种，酸奶2种，还有植物蛋白饮料等品种。液态奶竞争的同质化和高昂的营销成本导致大部分乳企利润率下降盈利水平降低，这种状况必然影响乳企发展后劲，拖累整个行业。盈利水平的降低也说明了生产与市场的矛盾，产量与销量的矛盾。液态奶的市场容量趋于饱和，消费增长缓慢，因而乳品结构由单一向多元化、差异化方向转变将不可逆转。
5.1.2伊利液态奶事业部的差异化战略
针对以上情况，伊利液态奶事业部采取的是差异化战略。
液态奶产品是各大乳品企业竞争的主要产品，是中国乳品业最重要、最核心的部分，液态奶的市场份额将很大程度上决定企业的排名，这是伊利争夺的主战场，在液态奶产品的灭菌奶、巴氏奶、酸奶等几个主阵地上，伊利要更加重视产品的功能性和消费市场的细分，向产品的保健和功能性进军，伊利公司在液态奶产品系列中需要投入大量资金，逐步开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，走差异化发展道路，避免打价格战。
对此，伊利打造了“基础研发-技术升级-产品开发”的三级研发平台。一级平台主要是基础性研究；二级平台致力于对产品和技术进行前瞻性研究；三级平台针对不同区域、不同消费群体的特殊消费需求进行现有品类产品研发。
伊利持续推进创新工作，在持续加强乳品基础研究、风险评估和产品开发的基础上，又拓宽了产品研发领域，同时更加重视开放式创新，与全球农业、食品、生命科学领域顶尖科研院校、研究机构，建立起战略合作关系及合作机制，有效整合了内外创新资源，不断推动企业的原始创新、引进、消化、吸收和再创新能力。
5.2伊利公司实施差异化竞争战略的途径
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，实现差异化战略，大致可以通过以下四种基本途径：
第一，产品差异化，如不同的口味，不同的设计，不同的功能等与众不同的特征等；
第二，人力差异化，如高素质的员工，及时的顾客服务等；
第三，营销差异化，如精准的广告投放，良好的社会声誉，明星效应等；
第四，技术差异化，如快速的产品创新，领先的技术等。
伊利公司实施差异化竞争体现在以下几个方面:
5.2.1 产品差异化
为进一步洞悉市场消费需求，伊利在2016年搭建了大数据雷达平台，促进伊利和消费者的联系更加紧密。通过大数据分析，伊利发现：女性在挑选酸奶的时候，往往有口味上追求美味同时又渴望可以实现健康进一步可以保持身材的酸奶标准。于是，伊利在洞悉国民这一潜在需求后，伊利的畅轻酸奶应运而生，畅轻进入市场得到了很好的反响。此外还有面向小学生、中学生的营养需求生产功能性营养保健牛奶QQ星；面向三十岁以上的女性推出补充铁元素，以及调节激素水平平衡的保健型牛奶等，都补充了当时市场上的空白。
同时，随着自我保健意识的增强，食用纯天然、无污染的高品质乳制品，已经成为广大消费者的共识，有机奶就是满足这类消费者而应运而生的。有机牛奶必须来自于有机农业生产体系，而且要在生产的全过程中不能使用化肥、农药、激素、生长调节剂、催奶剂、食品添加剂等人工合成的化学物质，并且要把奶牛放牧在没有污染的纯天然草原，按照有机食品的生产加工标准生产牛奶，还要通过有机食品认证机构认证。2006年10月，伊利集团首家获取了国家环保总局有机食品认证中心((OFDC)颁发的“有机奶牛生产”和“有机液奶生产”另外两项认证，这些认证为伊利产品的差异功能打下了良好的基础。2006年金典品牌问世。金典，英文名称“SATINE”源自法语，意为“光滑如缎的”，象征纯白色的牛奶口感。金典有机奶属于有机食品，来源于有机农业生产体系。金典先后选取内蒙古“乳都”呼和浩特和锡林郭勒进行有机牧场建设，历经三年土壤净化、水源保护、牧草种植和奶牛繁育，最终成功在国内打造出金典有机奶产品。
再者，舒化奶的诞生，也是伊利实现差异化的一个佐证。通过调查研究伊利发现，很多中国人有不同程度的乳糖不耐受症，即饮奶后易出现腹胀、腹泻等症状。为了让更多的人更好地享受喝奶，伊利在全国范围内展开一项样本数过千人的筛查，终于通过4年里上千次的实验，国内第一款能够有效地解决乳糖酶缺乏问题或乳糖不耐症的舒化奶由伊利率先推出，获得了消费者的喜爱。
并且，伊利还进一步创新，开发出了针对婴幼儿的及13岁以下儿童的乳糖不耐受症产品--QQ星系列风味发酵乳。该产品从2009年上市以来，一直引领国内儿童酸奶的发展，是儿童酸奶市场的绝对领导者，在此期间，伊利集团酸奶事业部研发人员不断的对3-12岁儿童的营养需求进行分析，经过两次产品升级，形成了目前最适于儿童饮用的低温发酵产品。
普通酸奶市场的价格战也是一直不断，但在酸奶领域伊利为避免低层次的价格战，伊利在酸奶领域进行了大量的技术投入，以提高其营养保健功能，进行差异化竞争。2005年，为加强对市场的开发，伊利成立了酸奶事业部，还与世界乳业巨头芬兰维利奥开展合作，投入巨资，享有了LGG益生菌在中国市场连续5年的独家使用权，并于2006年初推出了自己的LGG益生菌酸奶，提高了产品的技术含量，向中高端市场发力，该产品投入市场即取得了不俗的业绩。LGG酸牛奶新品，是伊利引入高科技、提升产品差异化的重要成果，伊利酸奶独有的LGG特耐胃酸，能够以活体状态定殖肠道，有效抑制肠内有害菌，这是其他产品难以比拟的。
伊利公司有效地实施差异化竞争战略，为企业赢得了较大的利润空间和广阔的市场前景。
5.2.2 市场营销差异化
在市场营销差异化方面的发展空间很大。寻找产品自身独特利益点所在，如功效、品质、形象、价格等与其他同类产品的差异之处，然后向消费者传达这些差异(自身产品的独特之处)，以使消费者对产品、产品的特性、产品的形象等产生固定的联想，使消费者在一听到、或别人一提起什么产品特点来时就能很快想到本产品，以使其它产品无法比及、无法和本产品对比、无法进行攻击。
（1）品质营销
在伊利，品质是品牌的生命，产品质量不仅是企业的生命，也是营销的根本。没有可靠的产品品质，就无法建立一个可靠的产品品牌。“伊利即品质”——企业信条已经成功融入到伊利集团的发展之中。用高品质的产品去不断满足顾客需求，进而赢得顾客的忠诚，恰到好处地体现了营销所推崇的价值观——追求顾客满意、培育顾客对品牌的忠诚和挖掘顾客的价值，获取消费者的终身价值，进而提升企业的经营成效的理念。伊利提供优质产品的基础是拥有得天独厚的优质奶源生产基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，公司实行“公司+农户”的现代农业生产方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，保证了优质充足的奶源。优质的奶源为一系列的奶制品的高品质奠定了可靠的基础，形成了独特的原料优势。伊利尤其重视在生产环节控制产品品质。在伊利的生产车间，像“质量就是企业的生命”等标语处处可见，任何影响到品质的问题都放第一位解决。伊利秉承“伊利即品质”的企业准则，用100%的心，致力向消费者提供安全又健康的伊利产品。为此，伊利从“机制”入手，成立标准化研究工作小组和部门，制定《质量管理大纲》，不断强化标准化工作的基础，制定并推行贯穿产业链的世界一流标准，还首创了行业内的“质量管控三条线”模式。产品线是否完整和丰富反映企业的综合研发实力和技术实力，同时也反映企业的抗风险能力。伊利乳业根据消费者的不同需求，不断研发出市场需要的新产品。通过扩大产品线拓展市场，也是伊利乳业产品策略的重要组成部分。
（2）产品服务化营销
为应对日益加剧的竞争，制造业呈现产品服务化趋势。产品服务化强调企业从顾客需求出发，针对产品的加工制造等全过程，不断地进行改进优化，生产出优良的产品，最终赢得顾客的忠诚。伊利为达到“用全球资源打造一杯好奶”目标，推行国际化的战略，以整合全球资源、服务全球顾客的理念，充分融合全球的资源优势，为伊利的顾客们献上高品质的产品与服务。当前，在大洋洲、欧洲、美洲、亚洲等乳业发达的地区，伊利已经成功构建包括全球市场体系、全球创新体系、全球资源体系的大网，最终让伊利为消费者送上更优质的服务，使得伊利产品充分满足不同消费者的需求，让每一位消费者拥有真真切切的满足感。伊利“用全球资源打造一杯好奶”，很好地体现了产品服务化理念，通过真切为顾客打造好奶出发，让伊利的产品拥有更高的附加价值，力求给消费者提供最优质的产品服务，最终使得顾客对伊利满意、培育顾客对伊利的品牌忠诚。
（3）广告及口碑营销
口碑营销是企业在调查市场需求的情况下，为消费者提供他们所需要的产品和服务，同时制定一定口碑推广计划，让消费者自动传播公司的产品和服务的良好评价，让人们通过口碑了解产品、树立品牌，最终达到企业销售产品和提供服务的目的。伊利在口碑营销上表现也十分出色。一方面依托“奔跑吧兄弟”、“最强大脑”等具有巨大影响力的综艺节目平台，将伊利融合于节目中，让品牌得以生动的展示，将伊利与顾客的距离不断地被拉近，让伊利被更多消费者了解；另一方面实施伊利学生奶计划，每月提供2，500万箱牛奶，送到200个城市的万所小学里的孩子们手中，开展以儿童安全成长为主题的安全教育公益项目——伊利方舟工程等等公益活动，让我们看到一个勇担社会责任的正能量企业形象，让顾客对伊利有了新认识，同时让顾客更加信赖伊利品牌。
5.3伊利公司实施差异化竞争战略的价值链分析
（1）把握价值链的关键环节，确保产品的高品质
伊利股份加大对产品源头的质量控制，对奶联社实施技术帮扶，协助奶联社向标准化、规模化、集约化、智能化的“四化牧场”发展，运用互联网技术建立起的奶牛管理系统、原奶管理系统和全生命周期管理系统更精细化了奶源管理体系，对奶源收取的每一个环节实现可追溯，如出现问题可及时地找出问题所在并改进。此外，伊利对每一份奶、每一头牛都录有信息管理档案，甚至是牛舍的清洁度与舒适度也同样在系统内存有信息，从原奶的收集到加工成品，都进行了全方位的信息化管理，严格把控每一环节的质量安全。
（2）加大研发力度，提高企业的技术创新，提高产品的差异功能
伊利一直致力于与产业链上下游伙伴共同努力，构建创新合作的桥梁，使创新资源能更加有效地流通。一方面，伊利与农业部干部管理学院合作建立了伊利奶牛田间学校，从源头获取优质人才与技术。另一方面，伊利在产业链的各个环节都注入了互联网技术。例如，通过运用数字化技术为奶牛建立档案，根据档案信息选种选配，提升养殖管理能力，同时对原奶运输定位追踪。不仅如此，伊利还与中国电信开启了“5G+智慧乳业”战略合作，以最前沿的数字化技术打造全新平台，连接产业上下游，提高企业在产业链上的协同能力，推进全产业链向“智慧乳业”发展。
伊利集团早期只有几种产品，试图通过这几种产品满足所有人对乳品的全部需求。然而，随着经济发展和科技进步使乳品的营养价值得到了进一步的释放，消费者开始追求乳品的新价值，牛奶不再是“千人一面”，每个人都能在不同场景找到属于自己的牛奶。伊利集团乳品新零售实时和准确地获取各业务环节数据，助推企业实现生产、渠道、经销商、终端到消费者供应链各环节全触点的连接。比如说，伊利集团乳品新零售已经从原来人找货、货找人向人找人转变。对于线下零售而言，消费者进入一家店铺首先看到的是货品，是货找人。对于线上零售而言，消费者需要看评论，需要问客服，是人找货。场景时代，消费者进入直播间首先看到的是人，是人找人。伊利集团充分利用了如自媒体直播等场景化要素全方位展示产品，并且与主播实时交互，形成了场景化的消费体验。再者，随着物联网、5G技术和区块链技术在乳品新零售中的应用，未来消费者的消费期望将被立体化的感知和预测，一切将变得更为可视化。伊利集团乳品过去是从生产到消费，现在是从消费到生产的逆向驱动，整个生产环节被逆向重构。在这个逆向生产的过程中，中间的经销、营销环节都被跨过，传统狭长的供应链变成数据的、逆向的和扁平的。
第六章 多样化和垂直一体化战略
6.1多元化战略
6.1.1多元化战略类型：产品——市场多元化
根据消费品市场的6大分类因素，伊利针对用户年龄（婴儿，老人，青年人），家庭收入（低端，高端牛奶），地域（南北方差异，口味的细微差别），用量（每天的乳制品摄入量），用户对于乳制品功能的期待（如乳糖耐受型人群，对低脂牛奶有需求的人群等等）推出了众多不同种类的乳制品，目标市场范围广。截止到2020年，伊利主要从事各类乳制品及健康饮品的加工、制造与销售活动，旗下拥有液体乳、乳饮料、奶粉、酸奶、冷冻饮品、奶酪、乳脂、包装饮用水几大产品系列。伊利按照产品系列及服务划分，以事业部的形式，构建了液态奶、奶粉、冷饮、酸奶、健康饮品、奶酪六大产品业务群。在公司的战略统筹和专业管理下，事业部于各自业务领域内开展产、供、销运营活动。伊利致力于满足消费者多元健康需求。仅2020年上半年，伊利就推出了“安慕希”芝士波波球常温酸奶、“金典”低温牛奶、“畅轻”纤酪乳低温酸奶、“QQ星”儿童成长配方奶，伊然乳矿气泡水、“植选”无糖豆乳、“妙芝”口袋芝士成人奶酪棒等新品，用高品质、多品类的产品服务全球消费者。伊利集团稳居全球乳业第一阵营，蝉联亚洲乳业第一，也是中国规模最大、产品品类最全的乳制品企业。由此可见，伊利活跃在很多不同的产品类别。
伊利同时也在快速构建全球市场体系。在深挖世界上发展最快的中国市场的基础上，伊利通过奥运会、世博会等重量级国际盛事，迅速积累了品牌在全球的知名度，在全球市场上积聚了品牌能量。2013年，伊利在新西兰投资大洋洲生产基地，在美洲、大洋洲、欧洲三大西方乳业传统板块“打桩”。2014年11月25日，大洋洲基地一期投产。直到今天，伊利一直持续推进国际化业务，在营销、供应链等领域加强了协同运营管理，伊利公司继续依托全球资源，应用大数据与智能制造等技术，全面提升了消费洞察能力和供应链运营效率。近年来，伊利加快推进海外市场及生产基地建设进度，进一步夯实了全球供、产、销的统筹规划和运营协同及风险应急能力，充分发挥了“全球供应链网络”高效协同优势。伊利搭建国内及海外业务“双循环”发展格局，持续建设“全球资源体系、全球创新体系，全球市场体系”，依托国内及大洋洲、东南亚等基地市场，稳步推进海外业务。截至到2020年，伊利设在印尼的工厂已完成主体建设，投产后将显著提升在相关市场的需求响应和服务保障能力；通过加快泰国市场的渠道及终端基础建设，提高了业务运营效率，公司在泰国的年度销售额同比增长了68%；同时，利用“安慕希”差异化占位东南亚高端酸奶市场，进一步加快了国内及海外业务的融合，在产品布局、销售网络、供应链优化等方面取得了突破。由此可见，伊利活跃在很多不同的国家。
综上所述，伊利活跃在很多不同的产品类别、不同的国家。因此，伊利实行的是产品——市场多元化战略。
6.1.2多元化层次：低层次多元化（主导业务型）
伊利股份2020年度按产品分类的主营收入
伊利股份2019年度按产品分类的主营收入
伊利股份2018年度按产品分类的主营收入
由此可见，近年来，伊利液体乳的营收大于70%小于90%，所以伊利是低多元化的乳制品企业。
6.1.3、多样化的原因：
（1）创造价值的多元化
①低度多元化聚焦一个或少许几个业务和市场，可以提升专业化能力，为顾客提供更高水平的产品和服务。伊利集团实行低度多元化，其液态乳这一主导业务贡献最主要收入。2020年销售达737亿元，占比82.4%。其中大单品“金典”、“安慕希”年收入均超百亿。基于公司龙头地位和渠道优势，以安慕希和金典为代表的重点品类销售稳健；上游整合及研发实力支撑公司在产品端的高端化努力，将持续促进产品动销及毛利率提升。伊利的液态乳业务发展快速，数据显示，2020年伊利公司液体乳业务零售额比上年同期增长12.7%，其中有机液体乳零售额比上年同期增长35.1%，市占份额达50.6%，在对应的细分市场中位居首位。在2019年中国品牌力指数(C-BPI)液态奶品牌排行榜中，伊利得分最高，为589.2分。这也说明了伊利的液态奶在消费者心中的地位。
②低度多元化管理难度相对小，还可以获得规模经济。总市值的计算公式为公司总股本乘以市价。该指标侧面反映出一家公司的规模和行业地位。总市值越大，公司规模越大，相应的行业地位也越高。净利润等于利润总额减去所得税费用。净利润是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好。由下图可看出伊利集团的总市值和净利润都很高，所以可以判断伊利集团具有规模经济优势。
（2）价值不确定的多元化：
①低绩效：
研究表明，回报越低的公司越追求高层次多元化。如果良好的绩效消除了公司追求更高层次多元化的需求，那么低绩效则有可能成为多元化的动机。如下图所示，乳制品行业总体利润较低，需要不断寻找新的利润点，因此乳制品行业在不断追求多元化，力求寻得突破。伊利作为乳制品行业的领先企业，也在不断致力于多元化发展。伊利是中国规模最大、产品品类最全的乳制品企业。
②不确定的未来现金流
当公司的产品线已经成熟或者受到威胁时，多元化或许是一个重要的防御战略。小型公司和处于已经成熟或即将成熟行业的公司有时会发现，多元化对公司的长期生存是非常必要的:
向其他产品市场或其他业务发展多元化，可以降低公司未来现金流的不确定性。现如今的乳制品行业已经处于成熟阶段，呈现双寡头格局。伊利经过多年的发展经营产品线也已经成熟，发展多元化是伊利的一个重要的防御策略。
6.2垂直一体化战略
6.2.1前向一体化
伊利注重推进渠道下沉及新兴渠道开发，始终坚持渠道扁平化、精细化管理，以小型及区域经销商为主，同时下放销售人员直控终端。此外，伊利自2007年起便借助“万村千乡”活动对乡镇终端率先布局，在16年通过“村淘”业务模式加快对底线市场的覆盖水平。截至2019年中期，伊利常温液态乳品在三四线城市的渗透率同比提升2.3pct至86.2%。在全面覆盖国内市场的同时,逐步建立起全球市场体系。在渠道结构上，伊利现代商超渠道有持续上升趋势；亦积极拓展线下便利店、餐饮等新兴渠道以及线上渠道，2018年电商业务达61%增长。同时，伊利运用大数据洞察市场需求，优化消费者服务体验。2016年，伊利与百度联合推出了“智汇全球产业链”VR体验活动，让消费者在线上全程参观生产线，增加了品牌的忠诚度与美誉度。
伊利历年销售渠道重点策略梳理
伊利直控村级网点数
6.2.2后向一体化
伊利总部位于内蒙古自治区呼和浩特市，是唯一一家掌控新疆天山、内蒙古呼伦贝尔和锡林郭勒等三大黄金奶源基地的乳品企业，占据国内最大的液态乳市场份额，拥有全球最大的一体化优质奶源基地及众多优质牧场。从90年代至今，伊利一直在不断投入奶源基地经营模式的建设，在国内乳业首创“公司+农户”的经营发展模式，倡导“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的发展战略，抢占奶源竞争的先机，走上了“一方出资，多方受益”的正规化道路。
伊利近年来不断加速上游资源抢占，持续将触角伸至海外。2020年以来，伊利通过子公司要约收购中地乳业，通过优然牧业收购恒天然在应县和玉田的牧场群，拟投资39亿元在核心奶源地新建金灏伊利应用示范项目，加速上游资源抢占。国外奶源丰富、成本低，为了在奶价波动周期中平滑成本影响，并实现生产-产品-市场的协同，伊利集团全球资源布局日益完善，早在2013年伊利新西兰生产基地建设项目一期开工建设。2019年伊利收购新西兰Westland。
6.2.3优点
垂直一体化战略可以确保供应或分销渠道，深化合作，方便安排和计划，促进专业资产投资。伊利通过前向一体化和后向一体化，掌握优质奶源，完善分销渠道，加快市场渗透水平，降低成本，提升了效益。
第七章 合并、收购和联盟
对于伊利的收购，以伊利收购新西兰企业为例进行分析。
3月18日晚间，伊利实业集团股份有限公司(以下简称“伊利”)发布公告，将通过全资子公司香港金港商贸控股有限公司(以下简称“金港控股”)收购新西兰West land Cooperative Dairy Company Limited(以下简称Westland公司)100%股权，股权总对价不超过2.46亿新西兰元(约合人民币11.34亿元)。Westland净资产约为2.3亿新西兰元，伊利收购价比净资产多1600万新西兰元，形成一定金额商誉。
资料显示，Westland公司是新西兰第二大乳业合作社，主营业务为生产及销售奶粉、黄油、蛋白粉、高温灭菌产品和婴幼儿配方基粉等。财务数据显示，截至2017年7月31日，Westland资产总额5.6832万新西兰元，营业收入6.2965万新西兰元，净利润151万新西兰元(约合人民币695万元)。截至2018年7月31日，Westland资产总额5.8759万新西兰元，营业收人6.9259万新西兰元，净利润56万新西兰元(约合人民币257.6万元)。也就是说，2018年Westland月均净利润8万新西兰元，预计全年盈利水平和2017年基本一致，不足700万元人民币。
对于此次收购意义，Westland为新西兰第二大乳业合作社，其原奶供应量占新西兰原奶供应总量约4%。伊利通过收购可以获取优质、稳定新西兰奶源，将进一步提升公司竞争力,有利于巩固乳制品龙头地位。Westland旗下产品销往40多个国家，可对全球市场形成辐射，拓展公司海外业务，提升公司整体品牌影响力，对公司长期发展和战略布局具有重要意义，预计未来将给公司带来一定营业收入及利润贡献。同时此次伊利并购的也提升其供应链体系的完整性，一方面，伊利要为未来的整个市场托底，另一方面，要进一步降低原料成本，来提升终端盈利能力。
第八章 国际化战略
8.1伊利集团实施国际化战略的动因
8.1.1开拓国际市场，实现企业持续发展
历经近几十年的成长与发展，许多企业在技术水平、研发管理等方面普遍得到长足的发展。但因为很多企业从同一个起点开始，在技术、产品或是服务上有许多相似之处。同时，由于科学技术发展迅猛，新产品不断的进入我国市场，有些企业还没来得及更新生产技术就已经被淘汰。为了减少损失，一些企业只得降低价格，打起了价格战。品牌国际化，可以使企业有更大的市场空间，可以有效的摆脱国内的恶性竞争，同时又能学习领先企业的先进技术和成功经验，使企业实现可持续的发展。
8.1.2保障奶源供应，获取低廉原奶
得奶源者得天下，奶源是否优质和充足，决定了乳企最终能走多远。2008年，中国国家质检总局公布对国内的乳制品厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛在内的多个厂家的奶粉都检出三聚氰胺。而究其原因，在于奶源供应不足。由于收奶困难，高品质奶源成本较高，因此出现了早前的“回奶”事件、“早产奶”事件；而在2008年“三聚氰胺”事件中，伊利被检测出的问题奶批次主要集中在伊利子公司或合资公司，而这些公司没有伊利本部那样可高度控制的奶牛养殖基地，致使收奶环节出现漏洞。面对强大的市场需求和未来不断发展壮大的趋势，为保证奶源的供应与质量，伊利乳业出击海外，着眼于素有良好口碑的奶源产地新西兰和澳大利亚。在新西兰，伊利投资30亿元人民币建成了全球最大的一体化乳业基地——伊利大洋洲生产基地。由于新西兰南岛地处世界黄金奶源带，环境优美，水草丰茂，为伊利提供了长期稳定的优质奶源保障。
8.1.3利用快速发展的科技及先进设备
生产技术和工艺的创新、产品的研发能力的提高是乳制品企业技术创新的两大方式。乳制品生产工艺直接影响了乳制品的口味、营养等品质，同时也影响了企业的经营效益。因此这就要求乳制品企业的研发人员能够不断的提高产品的研发能力、改进产品的生产工艺，使生产链更加的规范合理。科学技术的创新决定了乳制品企业将物质资源转变为先进产品的能力和水平，对于企业的长远发展是非常重要的。同时对乳制品企业而言，要想走品牌国际化之路，技术创新必不可少。持续的科技创新投入，也将成为乳制品企业快速且持续成长的重要的推动力量。
8.1.4全球范围内整合运营
近年来，伊利不仅在全球资源端、创新端进行整合，在全球市场端也频频发力。伊利产品的输出，一方面需要依靠高品质产品的全球落地，另一方面，品牌也要同时输出全球。中国企业国际化过程中，最常见的是海外收并购，而伊利的国际化是一套更复杂的体系，其“全球织网”战略中，包含的是全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系。全球化趋势下，依托国际化经营，伊利正在打造中国品牌的国际化样本。
8.2伊利的全球化道路
中国企业迈向全球企业需要四大要素支撑，即资源的全球化、市场的全球化、研发的全球化、人才的全球化。这是伊利集团在博鳌亚洲论坛2018年年会上基于18年来的国际化探索与实践分享的观点。对伊利而言，其国际化实践正是始于集团董事长潘刚高瞻远瞩的全球思维。在潘刚“打造具有全球影响力的中国品牌”理念引领下，作为中国行业领军企业，伊利的国际化思考、摸索与实践，可以说为中国企业走向全球企业提供了一个参考范本：即以全球优质资源服务消费者、以世界一流品质开拓全球市场、以市场需求为导向整合全球研发力量、以文化融合凝聚全球人才。
8.2.1资源的全球化：布局三大洲整合优质资源
早在2000年左右，伊利便迈出了中国企业国际化的第一步：对标国际顶尖企业，选择业内排在全球前三的供应商、服务商进行合作，引入波士顿、麦肯锡、罗兰贝格等全球顶尖战略咨询公司为伊利进行组织体系变革等。2005年，当伊利成为中国乳业首家销售额破百亿元的企业时，伊利有了开拓国际市场的想法，n首先如何让全世界的消费者认识来自中国的乳制品，就在这一年11月，伊利集团凭借高品质的产品和服务成功牵手北京奥运，成为中国首家乳制品奥运合作伙伴。三年蛰伏、三年更高品质的锻造，2008年北京奥运会的成功举办，让伊利——这张中国乳业名片以全球一流品质享誉世界。
2014年起，伊利的国际化进程驶入了快车道，开启了以整合全球优质资源服务中国市场的第二步，并将国际化升级为集团三大核心战略之一，一个个重大项目相继落地：在欧洲，伊利联手荷兰瓦赫宁根大学建立了伊利欧洲研发中心；；在美洲，伊利联合美国一流的大学、科研机构主导实施了“中美食品智慧谷”，推动中美两国在营养健康、产品研发等领域迈出重要合作步伐。目前伊利已在欧洲、大洋洲、美洲等地区搭建起了全球资源体系、全球创新体系。伊利的行业地位也在持续攀升，连续位居全球乳业八强、蝉联亚洲乳业第一。
8.2.2市场的全球化：以世界一流品质赢得信任
新西兰南岛，地处世界黄金奶源带，环境优美，水草丰茂，伊利大洋洲生产基地就坐落于此。工厂建设执行世界顶尖标准，伊利对原料供应商更是优中选优。在新西兰如茵的牧场，当地奶农颇以他们优质的奶源为傲。伊利在业内率先设置的“质量标准三条线”就以高标准著称，即在国家标准线的基础上，严格50%制定了企业的标准线；在企业标准线基础上再提升20%，制定了企业的内控线，层层把关，确保卓越品质。
在伊利大洋洲生产基地，对合作牧场的选择，还有一个重要考量，即距工厂的距离，要保持在50公里的半径范围内。50公里，意味着原奶从牧场到工厂的时间不会超过1小时，这就大大减少了运输环节对原奶品质的影响。今天，中国企业迈向全球企业，实现市场的全球化，与过去靠价格优势走向海外不同，今天的中国产品要想赢得全球市场唯有依靠品质。以世界一流品质赢得尊重，这是伊利集团基于大洋洲生产基地国际化实践的思考，也是未来拓展海外市场、让全球20亿消费者享受伊利产品的底气。
8.2.3研发的全球化：让中国市场需求与全球科研力量碰撞
在荷兰的瓦赫宁根大学，聚集有大量世界顶级的跨国食品公司、科研院所和15000余名食品科研工作者，被称为“食品硅谷”。2014年，伊利联手该大学，与“食品硅谷”的研发人员一起，打造了中国乳业目前为止规格最高的海外研发中心——伊利欧洲研发中心。
中国进入消费新时代，高品质、个性化、多元化需求不断涌现，并加速迭代。占世界20%人口的中国这一庞大市场，不仅是全球消费品企业竞相布局的焦点，也是全球科研力量渴求的基础数据。作为中国快消品多年来的霸主，据凯度消费者指数(Kantar World panel)显示，2017年，购买过伊利产品的消费者达13.5亿人次。在此背景下，伊利摸索出了一条中国企业研发全球化的路径，即以市场需求为导向整合全球研发力量，更好来满足市场需求。伊利旗下安慕希产品就是中国消费需求同伊利欧洲研发中心的成功结合，以年均增长超200%的增幅占据常温酸奶市场半壁江山。
当然，伊利的海外研发不止于市场应用层面。基于过去多年天气气候的监测数据，建立一个数据模型，分析下一年哪个牧场可能会遭遇雨水较多的天气，进而发出牧草霉菌毒素风险预警，让相关部门提前做好应对……这是伊利欧洲研发中心科研人员，正在进行的一项基础研究——食品安全早期风险预警系统。这项研究一旦进入应用，将是伊利在攻克“乳糖不耐”难题、建成中国首个母乳数据库之后的又一重大研究成果。
8.2.4人才的全球化：以文化融合汇聚人的力量
伊利的实践证明，从中国企业到全球企业，长远而言起决定作用的是文化上的融合，能不能被当地消费者不分国界地认可。在企业的国际化进程中，伊利非常重视文化融合的力量。伊利大洋洲生产基地落地之初，当地毛利人有自己的信仰和禁忌，因担心破坏家园，对外国投资往往带有一定的抵触心理。为取得毛利人的支持，伊利在新西兰项目的开工仪式上专门请了4位毛利部落长老来祈福。在祈福仪式上，长老们唱了一首歌曲，歌中唱道：“这是我们祖祖辈辈的土地呀，我们的家园……”显然，毛利人仍在表明自己的态度，这一方水土需要获得足够的尊重，世代居住的家园不可破坏。在场的伊利人立即和了一首蒙古族歌曲，一曲歌毕，毛利长老说，“能唱出这样歌曲的人，一定是爱土地的人！”在其后的晚宴上，毛利人向伊利人行了尊贵的碰鼻礼，意即双方从此“呼吸相通”；伊利人回以“碰肚礼”，希望与毛利人“肝胆相照”。抵触就在期间逐渐消弭。行胜于言，文化的融合绝不仅仅只是一次交流或礼仪往来，而是基于共同价值观认同的深层次融合。
落成的伊利大洋洲生产基地，80%是新西兰本地雇员，管理、生产、研发等各个环节实现了很好的融合，对“伊利即品质”信条的认可和对品质共同的追求，是我们实现文化融合的坚实基础。正是文化上实现了很好的融合，伊利大洋洲生产基地成为中新两国加强经贸合作的标志性项目，也成为落实“一带一路”倡议的新典范，被新西兰怀马特市长克雷格•罗利视为本土企业：“伊利就像我们大家庭的一分子，我一直把它当成一个100%的新西兰企业。
8.3伊利集团全球化战略类型的选择
让·诺尔卡菲勒对欧洲企业的品牌国际化模式进行过实证研究，发现食品行业（包含乳制品行业）品牌是采用标准化程度最低的、需要根据不同地区的消费习惯来实施品牌国际化战略——本土化战略。
我国乳制品企业应以“全球化的思维，本土化的行动”作为品牌国际化的战略思想。具体来说，是要具备全球化的经营思想，但在具体实施策略时应具体问题具体分析，根据当地的情况做出具体调整。要克服文化障碍，根据当地的消费习惯、消费需求实施品牌国际化战略。
8.3.1伊利实施全球战略的成本降低压力
低随着市场需求与日俱增，伊利集团想要做大做强，必须有质优价廉的奶源作为保障。根据《2019年中国婴幼儿消费市场年度报告》显示，我国主要进口来源呈以下分布：新西兰占83%,澳大利亚占7%，欧盟占7%，美国占2%，其他占1%。由此可见，新西兰掌握着原奶的绝对定价权。伊利集团实施国际化战略则能获取质优价廉的奶源，为其长期稳定的奶源提供保障。
新西兰是乳制品岀口大国，原奶价格一般低于国际原奶平均价格，因此国际原奶价格走势能够代表新西兰的原奶价格走势。通过比较国际与国内原奶的价格走势，可以发现国内原奶价格从2009年的2.3元/千克上涨到2016年底3.53元/千克，2014年2月甚至达到历史最高值4.26元/公斤。而国际原奶价格在2010-2011年、2013-2014年两个时间段内虽然有较大的涨幅，不过仍然低于国内原奶价格。特别是2014年之后，国际原奶价格远远低于国内原奶价格，且价差越来越大。这说明伊利集团在新西兰不仅获得了优质奶源，而且价格低。这降低了成本，扩大了利润，给伊利集团带来了利润增长空间，成本降低的压力随之降低。
8.3.2伊利实施全球战略的本地响应压力
一个外国品牌的进入，东道国消费者本身就会对其产生抵触心理，而面对经济的快速发展，各大品牌中新产品的问世也不断刷新消费者对乳制品的选择。面对本土品牌冲击，如何打通东道国当地消费者的需求认知，成为伊利集团全球战略时思考和规划的重中之重。面对较大的本地响应压力，伊利集团实施了差异化的本地响应举措。例如，伊利的“JoyDay”冰淇淋是经过大量的市场调研和深入研发而成，也是首次面向印尼市场推出的高品质产品，目前该产品已经在印尼的多个城市成功销售。此外，伊利在莫斯科市场的竞争对手之一就是本土的雪糕品牌——马尔卡，马尔卡作为莫斯科的雪糕网红品牌，已经成为消费者习惯性的冷饮消费品，其产品无论从价格、种类和品牌影响力都对伊利雪糕有着明显的冲击。面对公司的全球化市场，伊利通过提供差异化的产品，向国际市场消费者提供更优质的产品和服务。
综上，伊利在实施全球化时面对较高的本地响应压力和较低的成本降低压力，因此伊利采用了本地化全球战略。
8.4全球化战略的进入模式
目前，伊利集团基于全球战略的国际化进入模式是以战略联盟模式为主，原因有以下两个方面：（1）在美国、荷兰、法国、加拿大、澳大利亚、新西兰等乳制品行业发展较好的国家和地区，伊利集团在生产技术、产品价格、品牌知名度等方而尚不具备独特的竞争优势与当地知名乳制品企业进行正面抗衡，并旦这些区域与中国的地理距离较远，在文化方面也存在较大差异，若釆取海外并购或独资等方式，势必会付出较髙的代价；（2）中国乳制品企业国际化经管的资历尚浅，对东道国政治、经济等环境不够熟悉，国际化经营风险必然较髙，并且快速建立行之有效的跨国营销渠道难度较大。战略联盟模式能够使得伊利集团与战略伙伴之间资源共享、能力互补，一同抵御国际化经营风险和竞争加剧所产生的挑成。因此，伊利集团选择战略联盟模式为主要的国际化进入模式是明智之举。需注意的是，伊利集团必须结合自身发展的优劣势选择适宜的战略伙伴，而非一味迫求与规模大、地位髙的企业之间合作；同时，在与对方企业达成战略联盟关系时，必须明晰联盟内部之间的权利与义务，建立战略联盟合约履行的保障机制。
与此同时，伊利集团出于对海外优质奶源控制的考虑，且企业在东南亚市场属于综合实力较强、抗风险能力较强的外资乳制品企业，因此，伊利集团先后在大洋洲、印度尼西亚以及泰国釆取海外并购进入目标市场，以获取优质资源和高额利润。海外并购是企业获得优质资源、先进技术、达到规模经济、开拓目标市场、不断提升国际竞争力的重要模式之一。这样，伊利集团通过多元化经营，增加产品品类或业务类别来规避国际化经营的风险并扩大国际市场占有率，从而实现提高国际知名度的目的。然而，选择海外并购模式，对于企业的综合实力要求较高，特别是对于资金的周转能力和海外并购专业人才方面的要求尤为突出，且容易面临东道国出于品牌保护等原因而产生的政治风险；而并购后企业的有效整合才是评价并购是否成功的关键，包括企业文化整合、管理系统整合、组织机制整合以及人力资源整合等。
目前，海外并购和战略联盟是两种最为常见的企业国际化进入模式，其优缺点不尽相同。其他中国乳制品企业应根据自身发展的实际情况选择合理的国际化进入模式，而不是生搬硬套其他企业的成功经验，这是企业国际化经营战略能否成功实施的关键所在，也有利于企业日后的长足发展。
8.5全球化战略的风险
8.5.1政治风险
我国乳制品企业在实施品牌国际化的过程屮不可避免的要在别国内部开展经营活动，所以，企业必然会受到别国经济政策、法律的影响。若别国政府或其他团体对我国乳制品企业釆取危害生产、经营活动的行为，必然会给我国乳制品企业的品牌国际化带来一定的政治风险。
8.5.2经济风险
别国政府一般会利用法律法规、宏观经济政策来调节全国的经营环境，从而达到经济增长、保持物价稳定、控制通货膨胀、维持国际收支平衡等经济目标。但是企业的目标则与国家不同，是为了实现企业利润的增长、市场份额的扩大等。所以，当别国政府调整各种经济政策以实现经济目标时，会难免危害到我国乳制品企业的发展。
8.5.3外来者劣势——同国内外乳制品企业的竞争博弈加剧
中国乳制品企业通过“走出去”来实现全球资源共享的目的，以获取全球化所带来的经济效益。伊利集团，近年来不仅在全球资源端、创新端进行整合，在全球市场端也频频发力。在国际市场的开拓中，伊利集团所面临的包括蒙牛集团、光明食品集团在内的中国乳制品企业在海外优质奶源、市场份额的争夺战，以及东道国本土企业打击的双重竞争压力。一个外国品牌的进入，东道国消费者本身就会对其产生抵触心理，而面对经济的快速发展，各大品牌中新产品的问世也不断刷新消费者对乳制品的选择。如何让自身能在国际市场占据一席之地，打通东道国当地消费昔的需求认知，成为伊利集团未来部署全球故略时进一步思考和规划的重中之重。
第九章 战略选择
9.1信息输入阶段
9.1.1外部因素评价矩阵
（1）步骤：
①在外部分析中得到机会与威胁因素，权重数根据所选因素对整个乳业行业的影响度来确定；
②评分主要依据该因素对企业的影响程度来确定。其中仁很差，2=在平均水平，3=高于平均水平，4=很好；
③计算加权分数；
④将所有因素的加权分数求和，得伊利的总分。
（2）EFE矩阵如下表
（3）说明
总体加权分数2.55高于平均的2.5表明，伊利的业务开展相当好，从趋利避害中获得了优势。当然，它还有提升的空间从表中来看，伊利在乳制品价格分数为1，说明伊利虽然顺应了整体乳制品行业，但是的发展价格定位偏低伊利应该更多地加强技术管理，打开营销销路，打进高端市场。同时伊利的成本压力增加以及替代品的迅速发展分数也较低说明伊利应考虑打造差异化产品。
（4）分数依据：
①乳制品行业的发展。由下图可知，乳制品营业额始终处于增长态势，乳制品行业迅速发展。伊利作为乳制品行业的龙头企业，顺应乳制品的发展，随着整体乳制品市场的扩大，营业额的增加。带动伊利不断发展。
②伊利规模经济
伊利规模经济主要体现在三个方面。1)组织结构上，引进先进技术使得伊利液态奶生产操作专业化，工人劳动生产率得到提高:扩大奶源基地和生产基地，就地生产配送，实现部门化管理以提高工作效率；全国所属分公司和子公司130多个，合理采用集权式与分权式管理；2)产品结构方面，伊利率先完成产品结构战略升级:高科技含量、高附加值的乳制品业务收入已占据伊利整个产品线的40%；以“高质，高价格，高铺货率”的液态奶产品主攻全国市场，顺应市场需求，提升了其品牌的知名度及美誉度，推动了伊利冰激凌和冷冻食品的销售，创造了积极的范围经济效果；3)成本结构方面，规模经济使得设备和生产原辅材料采购成本大幅度下降，多点生产就进配送使得运输成本得到有效控制；广告的规模投发在全国范围内提高了促销作用，广告宣传费用与销售收入保持合理的增长比例；规模化生产使得单包液态奶产品成本大幅度降低，提升企业竞争力，开创中国“液态奶”时代。
9.1.2内部因素评价矩阵
（1）介绍
内部因素评价矩阵，是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。
（2）内部因素评价矩阵图表
由此可见，伊利公司的主要优势在于高质量奶源和技术优势，伊利公司的主要弱点在于液态奶质量有待提高。总加权分数2.8表明该公司的总体内部优势高于平均水平。
（4）分数依据
①奶源是影响乳制品制造行业中企业发展成败的最关键因素之一。原料奶生产是奶业发展的基础。上游原奶价格占乳制品成本约60%，乳制品制造行业的竞争情况和上游原奶价格息息相关。抢占优质奶源不仅可以提升产品质量，同时可以降低成本，增强竞争力。原奶质量也和产品质量息息相关，高质量原奶可以更好地保证产品质量，同时增强企业的信誉、维护品牌形象、提升客户忠诚度。乳制品制造行业有句话叫“得奶源者得天下”，充分说明了奶源的重要性。即使现代科技也无法从根本上改变奶源的等级与基因。中国高端奶粉市场国产品牌处境边缘，除了品牌和历史外，主要还是受奶源所限。在我国，优质奶源只占总奶源的30%左右，而国际上70%-80%都是优质奶源。对乳制品制造企业来说奶源是本，产品的质量从奶源开始，奶源的质量直接决定产品的质量。因此，奶源是乳制品制造行业发展的基础，奶源质量是影响企业在行业中发展成败最重要的因素之一。
而伊利集团在高质量奶源方面具有很强的相对优势。伊利集团自2005年起，抢先一步抢占了中国三大黄金奶源基地。同时伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，拥有优质牧场200个，可控良种奶牛超过200万头。形成了纵横数千公里的奶牛产业带，并且逐步从过去分散饲养到集中资源规模化、产业化。同时在生产经营上伊利集团拥有着优质的奶源,在生产的每一个环节会进行质量监控，把好每一道关卡，与联想服务器一起打造放心奶。在与供应商之间保持着密切的联系，积极研发新技术，打造绿色产业链。控制奶源，并且对奶源基地进行合理科学布局，为伊利冲击全国市场，提供坚强的后盾，国际的先进的设备为伊利乳制品的质量保驾护航，这是任何竞争对手所不具备的竞争优势，同时伊利采取的公司+奶牛战略，也极大的削弱的上游供应商的议价能力，进而进一步降低伊利乳制品的产品生产成本，进而使伊利在对外竞争中占据优势地位。
②技术是影响乳制品制造行业中企业发展成败的最关键因素之一。由下图可见，技术是变革乳制品制造行业的利器，数字化提供未来想象力。技术突破推进乳制品制造行业快速发展，杀菌技术、冷链技术曾大力推动常温奶和低温奶的普及:2000年左右中国引入UHT杀菌技术,常温奶市场迅速放量;2008年后，随着中国冷链物流的发展，低温酸奶的占比开始大幅提升;乳制品未来技术变革想象力在数字化。因此，技术的要求对乳制品制造行业现在这一发展阶段极为重要，是影响乳制品制造行业中的企业发展成败的最重要因素之一。
伊利集团在技术竞争这一维度具有很强的相对优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念,要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点。与竞争对手相比，伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。伊利集团在业内装备水平最高，在乳品行业率先引进国际上最先进的生产设备和工艺，并且进行技术改造，创造性地开发出适合于中国人口味和消费习惯的产品，从而拉动了整个国内乳品市场的快速发展。伊利集团拥有世界一流的质量标准体系和管理制度,在业内最早进行ISo9000体系认证，并在业内率先通过了HACCP认证、绿色食品认证、国家免检产品认证、ISO14000环境体系认证和QS认证，在质量管理方面强调"质量零缺陷”。先进的生产设备和工艺，加上严格而完善的质量管理，保证了产品的品质。多年来，伊利集团没有发生过任何严重的质量和安全事故。伊利集团是技术保障最有条件的企业。伊利集团拥有国家级的技术中心、庞大的技术人员队伍和国内唯一的省级研究院，研发实力国内领先，通过技术创新和新产品开发，将对公司产品的安全和可持续发展提供最可靠的保证。由此可见，伊利很重视技术研发，也具有很强的技术水平。
③完善的销售渠道和品牌影响力是乳制品制造行业中较次一级影响企业发展成败的因素。相对于奶源和技术，销售渠道和品牌影响力并不是硬性指标，并不对产品品质产生影响。对于食品行业来说，关键性的指标还应当是硬性指标。在营销渠道方面，伊利拥有很强的相对优势。在品牌影响力方面，伊利有着较强的品牌影响力。
伊利集团有很完善的销售渠道。伊利在2006年就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北，辐射东西”的战略布局，成为第一家真正拥有能力同时覆盖全国市场的乳品企业,被商务部推荐加入到“万村千乡”活动中，覆盖农家店近25万个。2009年，伊利再创新渠道模式，与中国石油便利店进行销售旗下产品。覆盖全国市场的销售网络,增强了伊利集团产品转换成流通资金的能力，源源不断的资金回流，又会迅速转变成为生产力，成为产品进入消费者市场，形成一个良性循环，为伊利带来绵绵不断的价值。伊利渠道网络纵深，小经销商制及公司直控网点均有助于加强公司终端掌控的能力。2018年,伊利线下液奶终端网点数达到175万家(23.2%YoY)，常温液态类乳品的渗透率为82.3%(+2.2pct)，公司消费者触及数蝉联四年冠军。此外，伊利仍着重乡镇村市场开发，2018年末公司直控村级网点近60.8万家(14.7%YoY)。伊利通过对经销商的细致管理促进终端产品动销，针对经销商进行备货指导及费用支持（返利、买赠、新鲜度等)，在推广新品和重点产品方面展现高效率。过去公司在核心产品的成功打造上亦验证其强大的渠道推广实力。
伊利集团有较强的品牌影响力。为更进一步拉近消费者与伊利品牌的距离，伊利通过大量的广告赞助以提升品牌认可度，增加消费者对伊利品牌的认同感。2008年北京奥运会伊利不仅作为官方唯一指定乳品牌，而且选用积极正面的运动员作为品牌代言人，这一次的宣传使伊利真正地走向了国人，让人们对伊利有了更高的认识。调查显示，伊利集团自从成为2008年北京奥运会的唯一乳品提供商后，伊利的品牌价值由2008年的201.35亿升至2009年的205.45亿，稳步上升4.1亿元，第六次获得我国乳品行业第一名。伊利乳业的品牌实力不容小视，尤其在近几年，伊利和奥运牵手，和世博合作，极大地提升了品牌形象，使伊利品牌的影响力在人们心中更加正面、更加稳固且具有影响力。北京奥运会过后，伊利仍然服务于各项大型赛事活动，即将来估的2022年北京冬奥会，伊利已成为官方合作伙伴。2019年11月第二届中国国际进口博览会上，伊利与全球13家企业组成战略合作伙伴，共同构建食品行业首个“可持续发展供应链全球网络”体系。
④以人文本的企业文化、规模优势和国际资源这三个是乳制品制造行业影响企业成败较弱的因素。相对于销售渠道和品牌影响力而言，企业文化、规模优势和国际资源是加持优势，如果有较强的企业文化、规模优势并充分利用国际资源，会对竞争有益。如果这在三方面相对处于弱势，影响不是很严重。
伊利有着较深厚的企业文化。早在2005年，伊利的掌舵人潘刚即前瞻性地意识到，在乳品市场竞争日益激烈的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，除了必须实施极度精细的科学管理,更重要的是要营造一种企业与员工共同发展的和谐氛围。因此，伊利在中国企业中率先提出“快乐工作”的理念，并且建立起健全绩效评估系统、关键岗位继任计划。推进明确用人标准、用人机制，塑造健康用人氛围，从根本上提高员工的积极性和创造性。2009年夏季，潘刚在原有的基础上提出了“让员工享受企业发展成果”的战略规划，并在企业内部推广十大项、三十余小项“关爱员工系列措施”，具体包括:薪资、福利、晋升、培训、住房、爱心救助、员工沟通渠道、文体娱乐、生活工作环境、外派员工及大龄青年等诸多方面，至此，伊利关爱员工的福利项目达到了60多项。2019年，伊利集团获授由国际人才发展协会(简称ATD)颁发的“全球人才发展卓越实践奖”，成为国内唯─获得该荣誉称号的健康食品企业。而伊利集团的“全产业链质量人才赋能项目”也因此得到了各界的关注与认可。作为伊利集团的董事长，潘刚一直以来十分重视人才培养，在他的战略部署下，伊利集团积极落实“全产业链质量人才赋能项目”，在人才培养领域取得了不断的进步与出色的成果。
伊利有着较强的规模优势。伊利作为国内乳业龙头企业具备规模优势，在平抑成本端奶价波动的能力上要高于小企业，在原奶价格较高的13、14年的时候其净利润增速相对其他年份反而较快，足以见得在原奶价格上涨的时候，大企业控制成本、转嫁成本的能力更强。中小型乳企议价能力弱、成本承受能力不强，会因为利润恶化而被大企业兼并或者淘汰。原奶价格的回升将倒逼行业集中度的提高，进一步的强化伊利、蒙牛等具备规模化效应乳企的竞争实力。在取得了行业中更高的利润以后，伊利一方面可以继续进行内生式增长，另一方面有资本实力可以进行外延式的扩张。例如，在2008年三聚氰胺事件影响下，国产婴幼儿奶粉在消费者心智中始终难以建立品牌的信任感，外资乳业品牌在国内市场占有率始终处于高位。伊利通过建立新西兰生产基地，婴儿配方奶粉获得新西兰政府官方认证之后，再原装进口到国内市场，利用伊利的渠道进行销售。
伊利可以较好地利用国际资源。伊利认为中国企业必须要全球化，因为中国已经是一个全球市场。早在2000年左右，伊利便迈出了中国企业国际化的第一步：对标国际顶尖企业，选择业内排在全球前三的供应商、服务商进行合作，引入波士顿、麦肯锡、罗兰贝格等全球顶尖战略咨询公司为伊利进行组织体系变革等。2005年，当伊利成为中国乳业首家销售额破百亿元的企业时，伊利有了开拓国际市场的想法，首先如何让全世界的消费者认识来自中国的乳制品，就在这一年11月，伊利集团凭借高品质的产品和服务成功牵手北京奥运，成为中国首家乳制品奥运合作伙伴。三年蛰伏、三年更高品质的锻造，2008年北京奥运会的成功举办，让伊利——这张中国乳业名片以全球一流品质享誉世界。2014年起，伊利的国际化进程驶入了快车道，开启了以整合全球优质资源服务中国市场的第二步，并将国际化升级为集团三大核心战略之一，一个个重大项目相继落地：在欧洲，伊利联手荷兰瓦赫宁根大学建立了伊利欧洲研发中心；在新西兰，伊利投资30亿元人民币建成了全球最大的一体化乳业基地——伊利大洋洲生产基地；在美洲，伊利联合美国一流的大学、科研机构主导实施了“中美食品智慧谷”，推动中美两国在营养健康、产品研发等领域迈出重要合作步伐。目前伊利已在欧洲、大洋洲、美洲等地区搭建起了全球资源体系、全球创新体系。伊利的行业地位也在持续攀升，连续位居全球乳业八强、蝉联亚洲乳业第一。
⑤液态奶质量是影响乳制品制造行业中公司发展成败的最关键因素之一。2019年，中国乳制品行业规模超三千亿元，液态奶种类众多，占据中国90%以上的乳制品主流市场。并且作为食品行业，质量是基本，也是重中之重，是吸引消费者的关键，也是维系消费者忠诚度的关键。（亿欧智库）
伊利集团的液态奶质量是重要弱点。消费者对液态奶的产品质量感知具体化为气味、营养成份、包装、口味、方便性等五个方面，深入分析了消费者对液态奶行业，以及十大主要品牌在产品质量方面的感知情况，从而从消费者的角度真实客观地反映了液态奶产品的质量现状、行业竞争态势、各品牌的优劣势。蒙牛、光明的质量较其它品牌有明显优势，三元、古城处于相对劣势地位。作为乳业的龙头企业，液态奶是其主要产品,提高液态奶的质量感知是增加销售的重要渠道。
⑥高层次人才紧缺和企业信息化程度有待提高是较次一级影响乳制品制造行业中企业发展成败的因素。相对于最强的影响因素而言，高层次人才和企业信息化程度属于加持优势。如果有充足的高层次人才和高度的信息化程度，会增强企业的竞争力。
高层次人才是伊利集团的重要弱点。伊利始终秉承“以德取才,以能用才，以需育才，以信留才”的用人总则，一贯坚持自主培养综合型人才，引进科研型专业人才的人才储备战略，并且取得了明显的效果企业的高层管理决定着企业的发展方向，目前伊利高层力量相对较弱，既综合又专业的高层次人才较为紧缺，特别是在企业基层拥有多年实践经验的骨干难以进入高层参与核心管理伊利集团的人才培养机制和干部晋升机制有待于进一步完善。
企业信息化程度是伊利集团的次要弱点。现代企业管理普遍采用先进的管理思想和管理手段，利用Internet网络不仅降低了生产成本而且极大地提高了工作效率。目前，较为流行的信息管理系统有管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)、企业资源规划(ERP)、战略信息系统(SIS)、竞争情报系统(CIS)等。获取信息的能力的强弱对企业提升竞争力有着不可忽视的作用，特别是对信息的全面性及时性和准确性的把握已经成为应对行业竞争对手的必要手段。伊利集团所处行业环境竞争激烈,需要适时采用先进信息技术，加强企业信息管理，提高企业核心竞争力。
9.1.3竞争态势分析
9.2匹配阶段
9.2.1 SWOT矩阵
9.3决策阶段
9.3.1定量战略计划矩阵
针对企业内外部环境，利用SOWT分析法整理出集团发展中的基本战略如表格所示。候选方案如下：
（1）进行垂直一体化，提高核心业务价值。在国内优势的基础上，扩大公司规模，大力开发国际市场（SO战略S5,S2,O5,O3）
（2）保证自身优势，充分利用自身优质资源，适当与竞争对手合作，共同获取利润（ST战略S1,S4,T7,T1）
（3）建立完善的人才管理体系，确保质量的同时使产品结构多样化，与外资合作，学习其管理能力（WO战略W3,W1,O5,O2）
（4）采取稳定性战略，优化生产运作模式，提高产品质量与产品信任度（WT战略W3,W2,T5,T4）
根据SWOT矩阵分析得出了4种战略，为了选择最适合伊利乳业集团的战略，将利用QSPM矩阵，对以上4种战略进行分析，以便更加客观地选择最佳的战略。表中的AS为各个战略的相对吸引力得分，分数为0到4分，分别表示相对吸引力从低到高；TAS为权重乘以吸引力而得出的总分数。具体QSPM编写如下所示：
第一步：在QSPM的左栏列出伊利的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
第二步：给每个外部及内部关键因素赋予权重。
权重表示该因素对战略影响的重要性评价，这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。
第三步：考察匹配阶段各矩阵，并确认可考虑实施的备选战略。
第四步：确定吸引力分数(AS):Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力，得分的依据是该因素对战略选择影响的程度。依次考察各关键因素与备选战略的相关程度，提出问题：“这一因素是否影响战略的选择？”
回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。
回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。
1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
具体评分如下：
（1）进行垂直一体化，提高核心业务价值。在国内优势的基础上，扩大公司规模，大力开发国际市场（SO战略S5(3),S2(4)，O5(4)，O3(3)）
（2）保证自身优势，充分利用自身优质资源，适当与竞争对手合作，共同获取利润（ST战略S1(4),S4(4)，T7(3)，T1(3)）
（3）建立完善的人才管理体系，确保质量的同时使产品结构多样化，与外资合作，学习其管理能力（WO战略W3(4),W1(3),O5(4),O2(3)）
（4）采取稳定性战略，优化生产运作模式，提高产品质量与产品信任度（WT战略W3(4)，W2(3),T5(4),T4(3)）
第五步：计算吸引力总分(TAS):Total Attractiveness Scores
TAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大
第六步：计算吸引力总分和(STAS)
吸引力总分加总而得，表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。
从中可以看出，SO战略（1.75）在4项候选战略中最佳，其次是WT战略（1.35），最后是ST战略（1.185）和WO（1.125）战略。这表明，SO战略具有较大的吸引力，因此，我们认为伊利应该选择该战略，应当充分利用其优质奶源，以提升质量为目的，采取稳步提升的战略，优化运营模式以提高产品竞争力。
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