《OKR落地24步法》第六章 第三节 步法11:复盘：实施校正

应用细分  

在OKR实施过程中，跟进环节存在大量的细节，不同的行业属性，不同的组织文化在应用期间遇到的问题和状况完全不同，所以在OKR实施中的专业OKR教练支持，非常必要。而且伴随着很多行业领域相继采用OKR工作法，并且成熟度渐进完善，很多行业的独特专属工具包的创立，更加符合产业特点，贴近行业用户需求偏好。

OKR与IT服务

随之应运而生的IT服务，云端部署，移动应用，节点预警，数据分析等为组织OKR的日常管理，提供更加便捷高效的服务。

很多学员和企业，让我推荐几款OKR系统软件，我同时也考察过很多家OKR软件服务商，我的建议是，如果企业自己具备开发能力，可以根据自身状况，自行开发设计。如果需要外部采购，我给出以下几个重点考量的要素：

1，OKR系统是否支持个体间，团队间，上下左右的对齐；

2，OKR系统是否具备社交，互评，贴吧，论坛功能；

3，是否同时具备PC端和移动端；

4，是否支持与其他系统的接口，随时调取数据；

5，是否可以自动生成总结报告，进度评估表；

6，界面是否友好，简单直观易操作。

实施校正

   在OKR日常跟进环节中，对于传统企业，时常容易忽视的节点包括：个体自评，团队互评，及时有效的反馈，程序化反思，运行中的实施校正。

   在OKR应用中，实施校正是确保目标有效达成的枢纽，是利用有限资源打造超级产品的根基，同时对于组织团队来说，也是集体反思后的更新版行动计划，是将现有资源充分高效的使用，将资源效能最大化，也是对OKR管理者的统筹协调能力的考验，从而加深了个体对业务的理解能力和规划能力。

校正缺失的案例

2018年10月的北京，秋高气爽，刚刚过完国庆节，整座城市依旧笼罩在节日气氛中，街道上国旗随处可见，中心广场上的花坛修剪的格外耀眼。

我应邀去梅地亚中心参加一家美国智库举行的论坛，会议中我碰到我大学的同窗，他毕业后就进了体制内，四大国有银行中，他跳了两家，目前在人民银行供职。老同学每年总是要聚一次，但这次相遇我们还是很意外的，我的这位同窗，向来优越感十足，仕途发展顺畅，关注度非常聚焦，在此偶遇真是令我吃惊，与同窗一同参会的还有一位神秘的朋友，会后，我们三人小聚。

用餐期间，我们畅聊祖国的巨变，也谈到当下的新常态和周期性，以及去杠杆引发的经济下行。临近结束时，这位朋友邀请我去做一场报告，面向企业介绍如何导入OKR工作法，我欣然答应了。

这场OKR的报告会，在宽大明亮的会议中心内，当地企业的高管座无缺席，最终伴随着雄壮的国歌声中完美收官。由于课程案例设计，与该省的支柱型产业高度吻合，很多企业家都意犹未尽，会后长时间的分享感悟，其中有一家高科技公司的CEO，谈到他们公司应用OKR的失败经历，引发我的关注。

这家企业本质上说，是一家智能硬件+应用服务的生态型企业，在当地得到政府的大力支持和关注，去年曾开始在一个项目部尝试启动OKR，运行半年后，便放弃了。理由是并没有取得预期的效果，甚至使得原有计划执行滞后。高管团队针对OKR工作法的理念是非常认可的，多次研讨复盘，找寻失利原因，力求改进，再度启动。

双方的好奇心和求知欲，促使我又停留了两天，签了保密协议后，便走进了这家公司，其实我非常珍惜企业的现场调研，虽然每次我都可以给企业带去最前沿，最鲜活的管理应用，但企业实战中的案例，BUG形成原因，给我无限的启迪。

我与当时的项目组成员进行了大范围复盘，查阅了还可以找到的所有留存记录和日志，经过一晚的整理和分析，最终向甲方高管团队，提交该公司OKR试点项目失败原因概述报告，核心点如下：

1，项目组负责人为硬件工程师出身，缺乏必要的管理经验和规划能力，典型的固定思维模式；

2，公司针对该项目组，所从事的开发任务产生的价值，宣贯的不够，整体项目组全员缺失使命感和工作意义，认知偏差较大，思想不统一；

3，实施细节上，过于流程化，程序化，没有掌握OKR的精髓；

4，跟进评估无力，流于形式；

5，在整体项目运行期间，缺失有效的校正，错失机会，浪费有限资源。

报告提交之后，高管们集体沉默，开了一整天的闭门会。一个月后，在北京望京的会议室内，我再次见到这位CEO，他的来访目的，是邀请我参与其公司OKR重新启动。

校正的重要性

在OKR实施初期，伴随着跟进评估，有效的校正是个高频事件，因为OKR呈现出来了就是我们工作的全貌，因此在应用初期，熟练度和精准度完善过程中，必要的调整，资源的再配置是常态化的，我们很多管理者思维惯性已经固化，KPI的时代特质，是事前有约定，不大关注过程，考核周期后，利用绩效结果进行处罚与奖励。而OKR工作法的灵活敏捷性，全程透明公开，恰恰体现在为组织短周期的行动计划，形成计划---实施---评估---校正有效闭环效应。

如何校正

在校正环节中，自我评价是在考察组织中个体的自信力与自律性，团队内个体相互评价是在考察组织的协同能力和彼此认可度，呈现出组织良好互信的氛围。在有效反馈上，我给OKR管理者一些建议，首先，有效的反馈来源于及时性，要让团队中所有成员，感知到我们是一家人，命运共同体，事业共同体，至亲至信，使命伙伴；其次，要让所有成员感知到我们团队的特殊性，我们是特别的，差异的，独特的，无法替代的，高水准的团队；最后，告知每一名成员，你要成为这个团队中的一员，必须持续的精进，在若干领域内做到高水准。

校正环节是对OKR管理者的一次重要考察，考察OKR管理者的沟通能力，业务的专精，资源协调能力，认知偏差，决策力，凝聚力，甚至有些OKR管理者戏说，还考察情商和逆境商。

具体流程概括如下：

第一步，通过OKR互评,个体OKR进度跟进，识别组织中个体OKR的准确度，以其有效价值输出；

第二步，基于团队OKR的达成，与组织中个体展开高效沟通，及时反馈，快速认可；

第三步，资源调配与OKR刷新；

第四步，再次上下左右对齐与连接；

第五步，形成共识，统一思想，能量聚焦；

第六步，持续跟进OKR进度。

小结

只有反复，持续，定期的评估与校正，才有可能让我们清晰精准识别目标与关键结果，及其实现路径，从而对行动计划的支持与调配力度，校正是实施环节中的必修课，是通往目标路上的路标。

校正是一种实战能力的体现，

校正是另一个视角的组织再造，

校正体现出一种创造性的凝聚力，

校正是OKR网络自我修复力的一次展示，

校正可以使组织利用有限资源实现宏大的目标。

实战寄语

一，落地手册

在本节落地中，建议牢牢抓住两条主线，一条是OKR实施进度，另外一条就是员工的状态。分别依据这两条线索展开深入。

依据OKR实施进度，有效分析原因及冲突点，通过讨论分享，达成共识，确定问题的核心点。依据员工状态可以有效快速判断，目标与能力的匹配度。

二，案例反馈

   在本节的案例反馈中，问题相对集中在OKR进度上，这也是非常正常的，否则就不需要校正这个环节了。

根据大量案例给出几点具体处理进度拖期的办法：

1，全部暴露出问题及困难，很多时候设计阶段和实施阶段是完全不同的；

2，讨论互动分享决策，步骤遵循：发散—聚合—决定—可执行；

3，校正后的认可度；

4，资源相对预期的平衡及调配，组织的再设计；

5，组织中个体的接受度和认同感；

6，校正前后，员工状态从困惑迷茫到信心重塑，增强团队凝聚力。